2.13. Порядок выделения сзх

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (параметров СЗХ), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость [2].

На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка.

Порядок выделения СЗХпоказан на рис. 14 [2].

Рис. 14 Порядок выделения СЗХ

Как видно из левой части рисунка, этот процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу отехнологияхи к анализутипов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация – погеографии потребностей.

В правой части рисунка – список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка. В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ [2].

2.14. Принцип балансирования набора по двум точкам

Если тест на выяснение привлекательности покажет, что имеющийся у фирмы набор СЗХ в целом недостаточно перспективен или же краткосрочные перспективы сильно отличаются от долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций продуманным соотношением между наборами СЗХ в краткосрочной и длительной перспективе. Проблема состоит уже не в том, чтобы добиваться изменения конкурентного статуса фирмы ради оптимизации краткосрочных результатов ее деятельности, а в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью [2].

Чем опасно нарушение этого равновесия, показано на рис. 15, из которого видно, что фирму А, у которой краткосрочные перспективы роста и рентабельности выглядят гораздо лучше, чем у фирмы В, в длительной перспективе ожидает крах [2].

Рис. 15 Сопоставление двух наборов СЗХ

Удобным инструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов, показанная в табл. 2 [2].

Таблица 2

Матрица баланса жизненных циклов

Капитальные вложения	Экстраполяция Конт- рольнаяцифра
Прибыли	Э КЦ
Объем продаж	Э КЦ
Конкурентный статус	очень высокий						Краткосрочная перспектива
	высокий
	средний
	слабый
	убыточный
	Фазы жизненного цикла	зарождение	1-я фаза	2-я фаза	зрелость	затухание
Конкурентный статус	очень высокий						Долгосрочная перспектива
	высокий
	средний
	слабый
	убыточный
Объем продаж	Э КЦ
Прибыли	Э КЦ
Капитальные вложения	Э КЦ

Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. Как показано в таблице, приводится также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на этом рынке [2].

В упрощенномпримере, приведенном в этой таблице,у фирмы всего две СЗХ. Например, можно представить себе фирму, которая выпускает цветные телевизоры на транзисторах, продает их в Соединенных Штатах (СЗХ-1) и имеет сильные позиции в одной из южно-американских стран (СЗХ-2).

Кружки, нарисованные в нижней части сплошной линией, – это предполагаемые долгосрочные позиции в СЗХ. Пример дает основание предположить, что продажи транзисторных телевизоров на внутреннем рынке сократятся, а слабый конкурентный статус фирмы приведет ее к убыткам. Южно-американский рынок расширится и перейдет во вторую фазу роста. Если фирма будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, она сохранит за собой долю рынка, а при более крупном объеме продаж – и свой краткосрочный конкурентный статус [2].

В приведенном выше примере фирма не собирается менять свой выбор стратегических позиций в краткосрочной перспективе и направляет все свои силы на укрепление долгосрочных позиции. Пунктирный крест на кружке обозначает решение уйти из данной СЗХ. Фирма приняла радикальное решение: не заниматься освоением новой технологии и пожертвовать затухающим, не дающим прибыли спросом внутреннего рынка на транзисторные телевизоры. Как показывают пунктирные кружки, фирма планирует увеличить свою долю южно-американского рынка и поднять свой конкурентный статус там со среднего до очень высокого [2].

После того как решения по имеющимся СЗХ приняты, становится очевидно, что если не заниматься расширением набора, через десять лет фирма потеряет доходы. Руководство решает, что через десять лет следует дополнить набор другими СЗХ: одной – в фазе зарождения и другой – в первой фазе роста. Эти зоны обозначены пунктирными кружками. В СЗХ фирма претендует на значительную долю рынка. В обеих зонах общие размеры рынков должны быть небольшими (на что указывают диаметры кружков), чтобы фирма могла рассчитывать, что она приобретет в них позиции сильных конкурентов [2].

О конкретных характеристиках данных СЗХ пока ничего не говорится: ни о видах продукции, подлежащих разработке, ни о рынках и технологиях, которые предстоит освоить. Но СЗХ-3 и СЗХ-4 определены достаточно конкретно, чтобы руководство фирмы приступило к изучению открывающихся возможностей [2].

Данный пример иллюстрирует принцип балансирования набора по двум точкам(ближняя и дальняя точки во времени). Крупные фирмы, располагающие большим штатом сотрудников, могут организовать балансирование набора по многим точкам и даже вести эту работу непрерывно, выводя кривые продаж, прибылей и капиталовложений с учетом их динамики во времени Последствия различных комбинаций жизненных циклов можно отслеживать на ЭВМ с помощью несложной диалоговой программы [2].