2.20. Оперативная и стратегическая архитектоника организации

Деятельность любой организации осуществляется в двух уровнях, или двух подсистемах: 1) на производственном уровне происходит переработка поступающих ресурсов в товары и услуги; 2) задача управляющего уровня состоит в руководстве и контроле за деятельностью организации.

В то время как производственная подсистема обычно имеет дело с различным набором ресурсов (материальные ценности, финансы, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления является информация. Массив информации, обрабатываемой первой подсистемой, частично совпадает с массивом, требующимся для управленческой деятельности, но в целом отличается от него [11, с. 199].

Управляющая подсистема реализует себя через два основных режима управления: стратегический менеджмент и оперативное управление.

Стратегический менеджмент связан с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям [11, с. 199].

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического менеджмента. Применительно к фирме этот потенциал состоит со стороны «входа» из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» – произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей [11, с. 199].

Другим конечным продуктом стратегического менеджмента выступает структура организации и возможность ее преобразования, обеспечивающая чувствительность к изменениям во внешней среде. В предпринимательской фирме это предполагает наличие управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, сочетающейся со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; ресурсной возможностью разрабатывать, испытывать и внедрять новые товары и услуги. Эти возможности частично определяются архитектоникой организации. Архитектоника организации (греч. architektonike – строительное искусство) – выражение закономерностей построения, присущих структуре организации, принципиальная взаимосвязь ее составных частей:

1. производственные сооружения, их мощности, возможности и технология;

2. мощности и возможности по обработке и передаче информации;

3. организационные задачи отдельных лиц и групп;

4. вознаграждения и взыскания за исполнение порученных обязанностей;

5. структура и динамика власти;

6. системы и процедуры;

7. организационная культура, нормы, ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного поведения [11, с. 199-200].

Стратегические возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе которых:

• отношение к изменениям;

• склонность идти на риск;

• умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

• умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений;

• профессиональное мастерство (например, в технологии сельскохозяйственного производства, агромаркетинговой деятельности);

• мотивация участия в стратегической деятельности [11, с. 200].

Задачи менеджера, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы:

1. определить и провести стратегические изменения в организации;

2. создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическим изменениям;

3. отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения [11, с. 200].

Деятельность по стратегическому менеджменту направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, в то время как оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения целей организации. В коммерческой организации менеджер, занимающийся стратегией, занят наработкой потенциала прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибыль.

В оперативном управлении основной вид деятельности – определение и реализация таких форм активности организации, которые в большей степени обеспечивают достижение целей. Конечный продукт оперативной деятельности – поставка товаров/услуг потребителям за определенное вознаграждение, достигаемая путем закупки, производства, реализации и маркетинга. Управленческие задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль управляющих и исполнителей в рамках фирмы в процессе выполнения задач [11, с. 200-201].

Как стратегический менеджмент, так и оперативное управление предполагают наличие определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров с соответствующей мотивацией и подготовкой.

Стратегическая архитектоника, нацеленная на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как оперативная архитектоника, устойчивая по отношению к изменениям, нацелена на высокую эффективность [11, с. 120].

Менеджер, занятый стратегическим руководством, стремится к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоением новых направлений. Менеджер, занятый оперативным руководством, выступает демпфером (глушителем, стабилизатором) изменений и осторожно подходит к риску, компетентен в диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он занят решением вопроса, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя ее направленности. Это показано в табл. 7 [11, с. 201-202].

Таблица 7

Сопоставление архитектоники организаций

Характеристики	Оперативная архитектоника	Стратегическая архитектоника
Культура	Ориентирована на производство / маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство	Ориентирована на стратегию / гибкость: успех = изобретательность + предвидение / создание потребностей
Управляющий	Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, проконтролировать	Предприниматель, «проводник» новшеств и благожелательный лидер
Система управления	Долгосрочное планирование Контроль сложившейся деятельности	Стратегическое планирование / стратегическое проблемный менеджмент Стратегический менеджмент Стратегический контроль
Информация	Тенденции спроса и прибыльности	Новые проблемы и возможности
Структура	Функциональная / дивизиональная Стабильная	По проектам / матричная Динамичная
Власть	Децентрализована Сосредоточена в производстве и маркетинге	Сосредоточена в: общем руководстве НИОКР; новых предприятиях; стратегическом планировании

Как видно из таблицы, стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; оперативная культура склонна к контролю изменений и повышению эффективности [11, с. 202].

Между типами организационного поведения и соответствующими видами менеджмента имеется тесная связь: стратегический менеджмент требует предпринимательского поведения, а оперативный – приростного [11, с. 202].