1.2. Методика оценки конкурентоспособности организации сферы услуг

Конкурентоспособность организации может быть оценена различными методами:

а) интегральным показателем, который основан на ряде единичных показателей эффективного использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов;

б) на основе сравнения показателей конкурентоспособности конкретных услуг организации на конкретном рынке;

в) на основе сравнения соотношений конкурентоспособности услуг организации и доли его на рынке;

г) методика оценки конкурентоспособности организации с учетом эффективности инновационного проекта;

д) экспресс-оценка конкурентоспособности организации;

е) методика анализа конкурентоспособности организации по отдельным элементам комплекса маркетинга и другие.

Рассмотрим первые 3 метода оценки конкурентоспособности организации.

Интегральный показатель конкурентоспособности организации можно определить на основе соотношения ряда показателей, отражающих экономическую эффективность ресурсов двух конкурирующих организаций. В общем виде конкурентоспособность организации представляет собой функцию трех составляющих:

, (1.1)

где – сравнительная эффективность использования производственных ресурсов (соотношения отдельных пар показателей сравниваемых организаций по производительности труда, фондоотдаче, материалоотдаче), информационных и интеллектуальных ресурсов;

–коэффициент использования финансового ресурса, который определяется соотношением отдельных пар показателей сравниваемых показателей рентабельности продукции, производства, капитала, продаж, по платежеспособности и кредитоспособности организации.

Интегральный показатель рассчитывается как средневзвешенная величина, где каждый показатель имеет свою весомость. Если окажется, что , то организация 1 обладает конкурентным преимуществом по сравнению с организацией 2.

Наряду с преимуществами, которые определяются связью конкурентоспособности предприятия с показателями эффективности и результативности его деятельности, этот метод имеет и недостаток – трудоемкость и сложность расчета интегрального показателя конкурентоспособности. Кроме этого, по ряду причин процедура оценки уровня конкурентоспособности предприятия при помощи интегрального показателя имеет ряд других проблем, среди которых следует выделить:

• выбор критерия эффективности использования ресурсов организации (рентабельность производства или продукции, или капитала, или труда, или продаж; или производительность труда, или материалоемкость; или показатели финансовой устойчивости организации и т.д.);

• выбор базового объекта (организации-лидера) для сравнения с учетом соизмеримости характеристик выпускаемой продукции по идентичности удовлетворяемых потребностей, соизмеримости сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

• возможности сканирования (слежения) рынка товаров при недостаточности информации с целью обеспечения возможности адекватного отражения в методе оценки конкурентоспособности организации ситуаций на внутренних и внешних рынках.

Второй метод определения конкурентоспособности организации предполагает ее оценку через конкурентоспособность её услуг с учетом весомости реализуемых услуг на рынках. При этом расчет осуществляется по формуле:

, (1.2)

где Ai – удельный вес услуги организации в объеме всех продаж за анализируемый период, доли единицы;

–показатель значимости рынка, на котором реализуются услуга организации (рынки США, Японии, Канады и страны Евросоюза имеют значимость 1, внешние рынки остальных стран – 0,7, внутренний рынок – 0,5);

–конкурентоспособность услуги на рынке.

Третий метод определения конкурентоспособности организации предполагает оптимизацию соотношения конкурентоспособности услуги и занимаемой организацией доли на конкретном рынке.

Матрица определения конкурентоспособности организации имеет девять полей. Из всех полей три поля (на матрице они находятся вверху слева и обозначены знаком плюс) характеризуют благоприятную зону для предприятия в части его конкурентоспособности: это поле – ВдСК (высокая доля предприятия и сильная конкурентоспособность товара на данном рынке); поле – СрдСК (средняя доля на рынке и сильная конкурентоспособность); поле – ВдСрК (высокая доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара предприятия на этом рынке). Однако наиболее благоприятные характеристики имеет поле ВдСК, где предприятие представлено сильной конкурентоспособностью товара и высокой долей предприятия на данном рынке.

Благоприятная зона означает, что конкурентоспособность предприятия в данном секторе рынка определяется способностью конкурировать на рынке по качеству товаров и его ценам, что является следствием значительного удельного веса предприятия на данном секторе рынка; знанием рынка, конкурентов и потребителей; уровнем технологии производства; уровнем организации производства и труда.

В противоположность благоприятной зоне матрица имеет и неблагоприятную зону. Это три поля, которые на матрице находятся внизу справа и обозначены знаком минус. Это, в частности, поле НдСлК (низкая доля организации на рынке и слабая конкурентоспособность её услуги). Поле НдСлК характеризует чрезвычайно низкую конкурентоспособность организации. В случае если организация не имеет потенциальных возможностей повысить свою конкурентоспособность, оно должно уйти из этого рынка. В неблагоприятную зону по их конкурентоспособности попадают организации, которые занимают поле СрдСлК (средняя доля на рынке и слабая конкурентоспособность) и поле НдСрК (низкая доля на рынке и средняя конкурентоспособность услуги). Если организация не сможет преодолеть имеющиеся недостатки, то оно в ближайшее время должно покинуть данные рынки.

Зону риска для организации представляют оставшиеся три поля, которые расположены по диагонали снизу вверх направо. Это поле НдСК (низкая доля на рынке и сильная конкурентоспособность услуги), поле – СрдСрК (средняя доля на рынке и средняя конкурентоспособность услуги) и поле ВдСлК (высокая доля на рынке и слабая конкурентоспособность услуги). Из рисковой зоны организация в отношении конкурентоспособности может выйти, если будут предприняты меры, которые позволят переместиться организации в поля по направлениям стрелок.

Доля организации на рынке в большинстве случаев коррелирует с конкурентоспособностью её услуг. При этом доля организации на рынке определяется как отношение объемов продаж организации в общем объеме продаж на данном рынке в натуральных или стоимостных единицах. Поэтому оценку уровня конкурентоспособности организации можно осуществить по освоенному им рыночному потенциалу, т.е. по доли рынка. Так как между долей рынка и нормой прибыли существует прямая связь, то по мере роста доли рынка позиции организации по его конкурентоспособности и финансовым показателям выглядят более устойчиво. В таблице 1.1 приведены критерии оценки конкурентоспособности организации по доли его на рынке.

При определении доли рынка могут возникнуть трудности, связанные с ограниченной доступностью необходимых данных об суммарном объеме продаж в каждом сегменте и информации об объеме продаж основных конкурентов. Это обстоятельство сдерживает практическое применение метода оценки конкурентоспособности организации по показателю доли продаж его услуг на рынке.

Как второй, так и третий метод определения конкурентоспособности организации связаны с конкурентоспособностью услуг этой организации. Абстрагируясь от конкурентоспособности внешней среды организации и качества управления, можно заключить, что если услуги организации конкурентоспособны, то и организация конкурентоспособна. Весь вопрос при этом сводится к определению конкурентоспособности услуг, разработке и реализации конкурентоспособной стратегии организации.

Различают понятия «продукция» и «услуга». Продукция – это результат производства, предназначенный для реализации, т.е. это понятие сферы производства, означающие лишь потенциальные свойства продукции. Услуга – это некое действие либо комплекс действий, производимый одним лицом для другого, или в его интересах. Первое лицо - с целью получения им морального либо материального вознаграждения, а второе - с целью достижения желаемого результата за определённую плату, выраженную в ответном действии либо денежном эквиваленте. Поэтому если говорят о конкурентоспособности продукции, то речь идет лишь о потенциальной ее конкурентоспособности. Потенциальную конкурентоспособность продукции рассматривают и в случае стратегического планирования или прогнозирования степени удовлетворения параметров и свойств будущей продукции требованиям будущего рынка. Реальную конкурентоспособность услуги можно определить только на рынке в результате сравнения конкурентных преимуществ услуг в данный момент времени. Финансовое благополучие организации следует за конкурентоспособностью предлагаемой услуги и поэтому конкурентоспособность организации сферы услуг напрямую зависят от конкурентоспособности оказываемых услуг организации, т.к. основной целью является оказание качественных услуг, а значит конкурентоспособных.

Конкурентоспособность услуги () – это степень реального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными услугами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность услуги является относительной величиной и выражает различие сравниваемых услуг-конкурентов по степени соответствия их характеристик требованиям конкретного потребителя на данном рынке.

При выборе услуги потребитель ориентируется только на те его особенности, которые представляют для него существенный интерес. Во-первых, это параметры, в которых отражается качество и полезность услуги с учетом социальных, функциональных, эстетических, экологических и других потребительских свойств. Во-вторых, стремясь к приобретению услуги, в наибольшей степени соответствующего потребностям (т.е. обладающего наивысшим потребительским, полезным эффектом), связанными с покупкой..

Среди услуг аналогичного назначения большей конкурентоспособностью на рынке обладают те, которые благодаря своим свойствам обеспечивает наибольший полезный эффект () и минимальную цену потребления ().

В самом общем виде конкурентоспособность услуги выражается следующем отношением:

, (1.3)

Конкурентоспособность услуги определяет её способность выдерживать конкуренцию с аналогичными услугами конкурентов, что выражает её конкурентные преимущества на данном рынке. Конкурентные преимущества услуги достигаются за счет производства, прежде всего нового востребованного рынком услуги или на основе сочетания эффективного использования всех ресурсов организации и снижения издержек производства с обеспечением относительно низких цен и высокого качества услуги, которая имеет спрос на рынке, выгодно отличается от аналогичных услуг-конкурентов, удовлетворяет конкретные потребности покупателя и обеспечивает стабильность в получении прибыли.

Помимо частных требований к услугам, выдвигаемых рынком и каждым отдельным потребителем, существуют и общие требования к оказанию услуг. Это нормативные параметры, которые устанавливаются действующим законодательством, и если хотя бы одно из этих требований не будет выполнено, то риск выведения услуги на рынок является высоким.

В условиях обострения конкуренции возникает необходимость постоянного уточнения показателей конкурентоспособности услуг посредством учета факторов риска внешней среды, которые представляют собой возможные ее изменения, приводящие к снижению конкурентоспособности услуг.

Учет факторов риска конкретного рынка определяется для каждой оцениваемой услуги на основе маркетинговых исследований. Для этого всевозможные опасные изменения на рынке распределяются по степени весомости их влияния на конкурентоспособность оцениваемой услуги (сумма всех весов по важности равняется 1). После этого для каждого фактора риска определяется степень вероятности его появления, которая имеет значения в диапазоне от 0 до 1. Перемножив по каждому фактору риска оба коэффициента, определяем показатель риска для каждого из факторов. Затем, сложив полученные показатели, определяем общую оценку риска в целом по конкретному рынку:

при этом , (1.4)

где – общая оценка риска в целом по рынку, доли единицы;

–вероятность появления фактора риска;

–весомость фактора риска;

–количество факторов риска.

Рынок, который имеет наибольшее значение общего риска, является наиболее неподходящим и опасным для реализации оцениваемой услуги.

Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что конкурентоспособность организации есть не что иное, как преимущество по отношению к другим организациям данной отрасли внутри страны и за ее пределами, зависящая от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Высокая конкурентоспособность организации является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом организация имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. Несмотря на то, что на рынке в настоящее время большое количество хозяйствующих субъектов, осуществляющие разную деятельность, конкурирующая организация должна найти свою уникальные особенность, и этого будет вполне достаточно, если данная особенность заинтересует всех потребителей.