35. Внутренние и внешние контексты корпоративной социальной ответственности

Важным представляется разделение социальной политики корпорации в соответствие с её адресатам на внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя корпоративная социальная политика – социальная политика, проводимая для работников своей компании, а потому ограниченная рамками данной компании.

Внешняя корпоративная социальная политика – социальная политика, проводимая для местного сообщества на территории деятельности компании или ее отдельных предприятий.

Внутренняя корпоративная социальная политика основывается на сложившемся мнении общества о необходимости компании не только обеспечивать прибыль и платить налоги, но и заботиться о своих работниках. Однако общество посылает бизнесу не совсем четкие сигналы, относительно своих пожеланий. Поэтому компания зачастую формирует социальную политику исходя из собственных представлений о данном процессе.

Обычно программы «внутренних» инвестиций не выходят за рамки следующих расходов:

• развитие персонала, повышение профессионально-квалификационного уровня работников;

• формирование корпоративной культуры;

• рекреация и оздоровление работников и членов их семей;

• привлечение и поддержка молодежи, в том числе и в образовательных программах;

• спортивные программы;

• оказание материальной помощи;

• помощь ветеранам;

• реализация разнообразных детских программ.

Внутренняя корпоративная политика направлена, как правило, как на развитие социального капитала, путем укрепления связей, в том числе и неформальных, между работниками, а также между руководством компаний и работниками, так и на увеличение человеческого капитала (здоровье, образование) сотрудников.

Все больше компаний участвует в различных внешних социальных проектах (федеральных и региональных), инициируемых как властью, так и самостоятельно. Основные направления социального партнерства бизнеса и власти:

• участие в финансировании инициируемых властью масштабных инвестиций в религиозные, медицинские, спортивные, культурные объекты;

• содержание объектов ЖКХ (в первую очередь градообразующими предприятиями);

• поддержка деятельности и формирование базы медицинских, образовательных и культурных учреждений;

• помощь в организации культурно - досуговой деятельности;

• проведение образовательных проектов для населения;

• поддержка инновационных проектов, направленных на развитие местного сообщества;

• поддержка незащищённых групп населения.

Вариативная часть.

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

1.Сущность, цели и механизм антикризисного управления в организации

Антикризисное управление – это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Постоянный мониторинг деятельности хозяйствующих субъектов позволяет в реальном режиме времени отслеживать состояние производственно-хозяйственной деятельности, своевременно предотвращать кризисные явления и/или снижать риск их возникновения на предприятии.

В условиях существенных изменений среды деятельности предприятий, непредсказуемости ситуации, возникновении новых управленческих проблем и кризисного состояния, антикризисное управление отличается от управления в обычных, стабильных условиях деятельности хозяйствующего субъекта.

Цели антикризисного управления на предприятии заключаются в мониторинге состояния хозяйствующего субъекта, выявлении и анализе факторов возникновения кризисной ситуации и преодолению кризисных явлений, в случае их возникновения. Практическая реализация целей антикризисного управления на предприятии возможна на основе разработки и практического внедрения комплексного механизма антикризисного управления, включающего экономическую и правовую компоненты.

Механизм антикризисного управления заключается в сканировании внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения признаков приближения кризиса, оперативной оценки и анализа финансового состояния фирмы и выявления вероятности наступления ее несостоятельности (банкротства) и последующем внедрении экономических мер по преодолению кризисной для предприятия ситуации.

Экономическая компонента механизма антикризисного управления может быть реализована с помощью следующих основных этапов:

1 этап. Оценка всех направлений и сторон деятельности организации. Данный этап включает в себя:

а) диагностику финансового состояния предприятия, направленную на получение объективной оценки его платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности и эффективности деятельности предприятия (подробно этот этап раскрыт в вопросах «Модели диагностики банкротства на предприятии», «Финансовые показатели предприятия и методика их расчета» и «Показатели экономической эффективности инвестиционных проектов»);

б) оценку бизнеса предприятия, представляющую собой сложный и многогранный процесс по определению стоимости компании как имущественного комплекса, обеспечивающего получение прибыли его владельцу;

в) маркетинг.

2 этап. Определение основных проблем организации.

3 этап. Выработка мероприятий по их устранению. В качестве основных направлений совершенствования деятельности предприятия можно выделить следующее:

– увеличение доходов (повышение цен, увеличение объема продаж и др.);

– сокращение расходов (оптимизация налогообложения, организация эффективной системы логистики, ужесточение контроля и др.);

– продажа активов;

– реструктуризация задолженности организации (прямая санация (прямое инвестирование в организацию с целью погашения имеющейся у него кредиторской задолженности), изменение первоначальных сроков и условий уплаты задолженности (отсрочка, рассрочка, налоговый кредит, инвестиционный налоговый кредит, переоформление кредита из краткосрочного в долгосрочный, списание задолженности), отступной и взаимозачет).

4 этап. Реализация выработанных мероприятий, обеспечивающих совершенствование деятельности предприятия. Основной целью данного этапа является то, что результаты деятельности необходимо постоянно контролировать, чтобы замкнуть контур обратной связи.

Регулярный мониторинг текущего состояния предприятия, корректировка его деятельности нуждаются в процессах и системах менеджмента, с помощью которых можно постоянно проверять правильность траектории движения к поставленным целям. Все это предоставляет возможность своевременного выявления ошибки, и внести соответствующие коррективы в мероприятия, прежде чем будет нанесен непоправимый урон деятельности организации.

В тех случаях, когда предприятие уже находится в кризисном состоянии, наряду с экономической, применяется правовая компонента механизма антикризисного управления. К правовой компоненте механизма антикризисного управления относятся процедуры: наблюдения, финансового оздоровления, внешнего управления, конкурсного производства, мирового соглашения (этот аспект также обсуждается в вопросе «Финансовое состояние предприятия, его показатели. Процедуры его банкротства»).

Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. В обязанности временного управляющего входит:

– принятие мер по обеспечению сохранности имущества должника;

– проведение анализа финансового состояния должника;

– выявление кредиторов должника;

– ведение реестра требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом;

– уведомление кредиторов о введении наблюдения;

– созыв и проведение первого собрания кредиторов.

Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Арбитражный суд одновременно с вынесением решения о введении финансового оздоровления утверждает административного управляющего. При введении процедуры финансового оздоровления должен быть указан срок финансового оздоровления, а также разработанный план финансового оздоровления и утвержденный судом график погашения задолженности. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит немедленному исполнению, органы управления должника в ходе финансового оздоровления осуществляют свои полномочия с ограничениями.

С момента введения внешнего управления вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей. Это означает приостановку погашения задолженности, возникшей до введения данной процедуры.

Главной целью внешнего управления является восстановление платежеспособности должника, достигаемое на основе организационных и экономических мероприятий, включая продажу части имущества должника. Платежеспособность должника признается восстановленной при отсутствии признаков банкротства, установленных Федеральным законом от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

Основной целью конкурсного производства является формирование конкурсной массы (представляющей собой все имущество должника, имеющееся на момент открытия конкурсного производства и выявленное в ходе его проведения), погашение имеющейся текущей и просроченной кредиторской задолженности в порядке очередности в установленном законодательством порядке. Конкурсное производство вводится сроком на год с возможностью продления его еще на шесть месяцев. При открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего.

Мировое соглашение заключается для кредиторов третьей очереди и оформляется в письменном виде. Обязательным условием ведения мирового соглашения является погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди. В тексте мирового соглашения должны быть отражены положения об изменении сроков и порядка уплаты обязательных платежей, включенных в реестр требований кредиторов.