- •2. Теория трансакционных издержек.
- •6. Понятие и признаки организации. Внешняя и внутренняя среда
- •7. Цели и функции маркетинга. Концепции маркетинга.
- •8. Маркетинговые исследования: цели, методы. Виды информации.
- •9. Комплекс маркетинга (4р)
- •10. Базовые концепции финансового менеджмента
- •11. Дивидендная политика организации
- •12. Модели оценки доходности финансовых активов.
- •13. Формирование человеческих ресурсов.
- •14. Развитие человеческих ресурсов.
- •15. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами.
- •16. Понятие и элементы стратегии предприятия. Эволюция задач стратегического менеджмента.
- •17. Основные этапы процесса стратегического управления.
- •19. Бизнес-планирование: понятие, цели, этапы и методы
- •20. Этапы бизнес-планирования и структура бизнес-плана
- •21. Понятие управления проектами. Классификация типов проектов.
- •22. Содержание фаз жизненного цикла проекта.
- •23. Организационные структуры управления проектами.
- •24. Понятие, цели и функциональные области логистики.
- •25. Логистическая система предприятия: структура и процессы управления.
- •26.Качество как объект управления. Методы управления качеством.
- •27. Принципы менеджмента качества. Стандарты серии iso 9000.
- •28. Основные фонды предприятия: классификация основных фондов предприятия и показатели использования
- •29. Оборотные средства предприятия: состав, структура и показатели использования
- •30. Затраты на производство продукции, их классификация, экономические элементы затрат
- •31. Себестоимость продукции. Методы калькулирования себестоимости
- •32. Стратегии проведения изменений в организации
- •33. Модели управления изменениями.
- •35. Внутренние и внешние контексты корпоративной социальной ответственности
- •1.Сущность, цели и механизм антикризисного управления в организации
- •2.Модели диагностики вероятности банкротства организации
- •3.Доходный подход к оценке бизнеса, его преимущества и недостатки в современных экономических условиях
- •4.Затратный и сравнительный подходы к оценке бизнеса
- •5.Методы оценки и управления финансовыми рисками. Управление рисками инвестиционных проектов
- •7.Методики оценки эффективности инвестиционного проекта
- •8.Внешняя и внутренняя финансовая среда организации. Предпринимательские риски и их классификация
- •9.Управление запасами и дебиторской задолженностью организации
- •10.Методы оценки и управления потоками денежных средств
- •11.Управление издержками организации. Точка безубыточности.
- •12.Финансовые показатели организации и методики их расчета.
- •13. Сущность, виды и методы финансового планирования и бюджетирования
- •14.Сущность и назначение технического и фундаментального анализа на рынке ценных бумаг
- •15.Сущность и особенности стоимости бизнеса как объекта управления. Факторы стоимости бизнеса
23. Организационные структуры управления проектами.
В практике не существует идеальных организационных структур для управления проектами. Тем не менее есть несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных, адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.
К основным организационным формам относятся следующие структуры:
функциональная В функциональной структуре (рис. 6) управление осуществляется через линейного менеджера и подчиненных ему руководителей подразделений, которые отвечают за определенные функции в организации.
При управлении проектами в рамках такой структуры назначаются один или несколько координаторов проектов, которые обеспечивают связь и взаимодействие между функциональными подразделениями. Координаторы могут быть подчинены руководителям разных уровней, а работы над проектами координируют совместно с линейными менеджерами. При такой схеме влияние координатора на решение задач проекта ограничено, так как он часто не принимает участие в управлении работами по проекту напрямую.
матричная
Данный тип структуры (рис. 7) создается на базе функциональной. Для решения конкретных задач из сотрудников функциональных подразделений создаются временные проектные группы, во главу которых назначают выделенных руководителей проектов.
Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.
Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства - подчинения и образуют матрицу взаимодействия.
Основной недостаток матричной структуры - нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются - своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.
Матричная структура применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла от 0,5 до 2 лет.
проектная.
В начале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм , который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре (рис.8) определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления, а все остальные задачи решаются на уровне управления проектами.
Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет из себя фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и на его руководителя.
Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.
Дивизиональная и сетевая структуры
В данном главе мы не рассматриваем подробно такие виды оргструктур, как дивизиональную и сетевую. Здесь мы лишь кратко обозначим их особенности.
Дивизиональная структура в включает в себя в различных сочетаниях элементы управления проектами в названных выше трех типах структур. Главной ее особенностью является децентрализация системы управления с передачей штабных функций и ответственности за разработку, производство и сбыт продукции основным производственным подразделениям.
Сетевая структура может быть создана любой группой предприимчивых людей для заключения комплексных сделок с любым набором предприятий, которые так или иначе можно объединить в сеть для выполнения определенных проектов. При этом сотрудники сетевой структуры не имеют подчиненных. С помощью набора контрактов они управляют выстроенной ими цепочкой заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами. Возможности проектов при этом не ограничиваются производственными мощностями или ресурсами привлеченных компаний, так как сетевая компания может легко заменить поставщиков. При этом сетевая компания не может напрямую влиять на качество и другие аспекты выпускаемой продукции.
ОСНОВЫ ЛОГИСТИКИ