1.2. Выработка стратегии

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: анализ текущей стратегии; анализ набора производимой продукции; выбор стратегии; оценка стратегии.

I. Анализ текущей стратегии очень важен, ведь нельзя принимать решения о том, что следует делать в будущем, без понимания того, что имеется в реальности, что делается в настоящем, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.

Для уяснения схемы текущей стратегии необходимо оценить основные внешние и внутренние факторы деятельности организации.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия (диверсифицированность) производимой продукции; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, которые фирма предпочла за последний период; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы и так далее).

II. Анализ набора производимой продукции (портфеля продукции) – один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. Отношение потребителя к производителю калькуляторов меняется после того, как широкие массы узнают, что эта фирма делает не только калькуляторы, но и мобильные телефоны. Даже если данная организация терпит убытки в секторе производства калькуляторов, в целом она вполне может получать прибыль (за счет отделения, производящего сотовые телефоны). Таким образом, с помощью анализа портфеля могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и так далее.

В качестве переменных для измерения портфеля могут быть выбраны размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире и так далее. Для измерения силы бизнеса могут быть выбраны следующие переменные: доля рынка и ее динамика, относительная доля рынка в отношении ведущей марки, лидерство в качестве, издержки и прибыльность по отношению к лидеру и так далее.

III. Выбор стратегии осуществляется руководством фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности текущих стратегий.

Процесс формирования стратегий состоит из трех стадий. На стадии разработки происходит формулирование целей, оценка рыночных возможностей и ресурсов организации, создаются общая концепция стратегии и, в ее рамках, набор вариантов. На стадии доводки эти варианты дорабатываются до нужной кондиции. На стадии же стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов. Ключевые факторы, в первую очередь учитывающиеся при выборе стратегии.

1. В наибольшей степени, как считается, стратегию определяют конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности (по сравнению с соперниками) или к которым стремится. Речь идет, например, о высоком качестве продукции, низких издержках, удобном географическом положении и тому подобное.

2. Характер продукции. Стратегия не может быть одинаковой для молочного комбината и судоверфи.

3. Организационные факторы – гибкость внутренней структуры фирмы, системы управления, склонность высшего руководства фирмы к риску и так далее.

4. Ресурсы фирмы – чем больше материальные, финансовые и интеллектуальные ресурсы, которыми распоряжается организация, тем масштабнее могут быть проекты, реализуемые в соответствии со стратегией.

5. Персонал организации, то есть творческий потенциал членов организации, их нацеленность на совершенствование деятельности организации. Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал при прочих равных условиях позволяет проводить в жизнь более смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и техники.

6. Зависимость организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств. Бывает, что фирма настолько зависима от поставщиков, покупателей и проч., что у нее буквально "связаны руки", и фирма не вольна сделать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования имеющегося у нее потенциала. Также существенной является зависимость от ранее принятых на себя обязательств, ведь невозможно полностью отказаться от них в связи с переходом к новой стратегии.

IV. Оценка выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения (динамике рынка, динамике развития жизненного цикла продукта, условиям конкуренции и так далее);

б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы (оценивается то, насколько выбранная стратегия увязывается с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, выверена ли программа реализации стратегии во времени, ведь и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные календарные границы) и т.п.;

в) приемлемость риска, заложенного в стратегии. Необходимо оценить реалистичность предпосылок, заложенных в основу стратегии, а также то, оправдает ли возможный положительный результат риск потерь от возможного провала в реализации стратегии.