Эк. Тема6

свободно от одного пункта к другому. Новые системы пронизывают фирмы,

ка

проникают через границы отделов, связывают не только отделы, но и всю

иерархию снизу доверху (рис. 6).

е

и

о

т

л

б

Рис. 6. Потоки информации в структуре управления на базе

и

использования персональных компьютеров

б

свободно двигаться от одного пункта к другому в любом направлении (внут-

ая

ри и между отделами, между высшими и низшими ступенями иерархии).

Служащий, находящийся на самой вившей ступени иерархической ле-

н

кнопки могут связаться с работниками низших ступеней, обсуждать совмест-

о

ное предложение, изучать чертежи или анализировать материалы, не прибе-

р

гая к посредничествунуправляющих среднего звена.

т

Такую систему управления в будущем будут использовать все фирмы.

Управление, основанное на потоках информации, ломает бюрократиче-

к

скую иерархию, позволяет ликвидировать среднее звено управления, при-

е

влечь всех работников фирмы к процессу принятия решений.

л

4.4. Гибкое предприятие – организация XXI века

сливаются производство, реализация и обслуживание сем йства продуктов.

ка

Функция группы состоит в анализе эффективности стоимос ного потока, ох-

е

ватывающего все ступени производства и обращения (НИОКР, производство,

продажи, обслуживание).

т

Гибкое предприятие возникает на базе главного процессао

– создания

и

нового продукта. Высший управляющий – тот, который возглавляет этот

б

процесс, а не руководители того или иного подразде ения фирмы. Гибкое

и

лгоризонтально распростра-

предприятие строится на базе процесса, который

достижении финансовых целей, горизонтальная организация ставит своей

целью удовлетворение потребностей потре ителей.

ая

на основе организации бригад,

Гибкое предприятие функционируетб

команд, интеграции поставщиков и потребителей.

н

Концепция гибкого предприятия стремится к преодолению недостатков

традиционной корпорации, примирению интересов индивидов, функцио-

нальных специалистов и компании в целом.

о

Поскольку превраще ие любого процесса в гибкий создает большое

р

число излишних раб нчих, проблема сохранения рабочих мест является глав-

ным препятствием на пути активного внедрения этой концепции в практику.

т

Ин е есы функциональных специалистов могут быть нарушены, так

к

как придание организации гибкости требует существенного развития пере-

е

крестно-фун циональной кооперации. Функциональное разделение труда –

л

средство решения противоречия между функцией и процессом. Другие счи-

ка

тают, что выход состоит в ослаблении функционального разделения труда.

Интерес компании в целом заключается в контроле над стоимостным

е

потоком. В тяжелые времена компания стремится реинтегрировать возможно

больше видов деятельности и операций. Каждая компания, участвующая в

т

стоимостном потоке, стремится присвоить как можно больше прибыли за

счет остальных участников.

и

Немецкие фирмы традиционно обращали ос б е внимание на функ-

циональное разделение труда. Продвижение работн ка в фо

рме было связано

мы стремились защищать свои позиции в производственной цепи путем на-

копления технологических знаний. Результатом лыло высокое качество тех-

нологии и способность успешно конкурировать на мировом рынке.

б

В американской промышленности глу окие корни имеет традиция ин-

и

дивидуализма. В начале века в США функциональное разделение труда было

развито явно недостаточно. В большейбмере проявлялось желание поставщи-

особенности сыграли в жную роль в развитии массового поточного произ-

водства. Но крайний и дивидуализм создавал определенные трудности.

В послевое

ая

ый период управляющие американскими компаниями

н

придавали большое з аче ие привлечению профессионалов в области фи-

нансов независимо

тнвидов производства. В производственной цепи амери-

р

о

канские фи мы делали упор скорее на защиту своих позиций, чем на: коопе-

т

рацию с другими участниками. Результатом стало функциональное разделе-

к

ние труда, ак в немецкой промышленности. Но при этом акцент делался на

е

самосохранении, а не на приобретении технологических знаний. В то же

л

главенство принципа индивидуализма. Функциональное разделение труда

подчинено целям самосохранения фирмы в стоимостном потоке.

ка

Японские бизнесмены подчеркивают значимость интересов комп нии,

е

группы. В соответствии с давними традициями японские компании исходили

ладание в управлении инженеров, была ослаблена способнос ь к накоплению

т

технологических знаний. Большинство инженеров п след вательно перехо-

дило от выполнения одной функции к другой. В результатео

формирование

новых знаний было затруднено.

и

На первый взгляд кажется, что три моде и ориентации бизнеса взаимно

исключают друг друга. Однако существует четвертаял

модель, при которой

гибкое предприятие призвано удовлетворять

б

нтересы индивида, функцио-

и

управляющих заключается в том, что ы сочетать удовлетворение интересов

ая

эффективность гибкого произ-

всех видов таким образом, чтобы повыситьб

водства.

н

пожизненной за ятости. Но в 90-е годы от этого принципа стали отходить.

о

Программы уволь е ия ра ее обычно были результатом рецессии или страха

р

н

перед рецессией;

В 90-е годы фирмы сокращают рабочие места по стратегическим сооб-

т

ражениям. Многие фирмы, увольняющие работников, говорят, что их дейст-

к

вия связаны с организационной реструктуризацией (66% фирм, сокративших

е

рабочие места) или «перестройкой делового процесса» (51%). Вместо пожиз-

л

Противоречие между функциональным разделением труда и интереса-

ка

ми фирмы (отсутствие должной связи между работниками, занимающимися

е

НИОКР, производством, сбытом и обслуживанием) – э о про иворечие меж-

и

т

ду обособленностью функций специалистов (их специализация на выполне-

нии функций повышает эффективность их деятельности)о

необходимостью

универсализации их знаний обо всей производственной цепочке. Противоре-

б

чие разрешается через перекрестно-функциона ьное разделение труда, соз-

дание многофункциональных команд.

и

л

Примером перекрестно-функц онального

разделения труд» может

компании работает в команде, занимающейся НИОКР, где выполняет рутин-

ая

он возвращается к своей техниче-

ную инженерную работу (до 3 лет). -Затемб

Затем он снова идет в отдел НИОКР и после этого вновь возвращается в про-

изводственный отдел, чтобы заниматься выпуском нового продукта.

н

Создание м огофу кциональной команды показало свою эффектив-

ность в компании «Фнрд мотор». Здесь разработке новой модели автомобиля

р

о

происходит в ходе совместной работы функциональных специалистов, кото-

т

рые однов еменно и согласованно занимаются НИОКР, технологией, подго-

тов ой

к

массовому производству, маркетингом и обслуживанием. Традици-

е

онный подход предполагал последовательную разработку новой модели ав-

л

паний, способных стать постоянными партнерами в стоимостном потоке.

ка

Особое внимание уделяется выработке правил совместной рабо ы всех уча-

е

стников. Кооперация должна решать как общие, так и индивидуальные про-

т

блемы компаний-участниц. Она должна исключить эксплуатацию одной

компании другой.

о

Среди компаний, участвующих в производственных цепочках, преоб-

и

ладают отношения холодной войны. Необходимо, чтобы каждый стоимост-

ной поток имел своего лидера, который

ы руководилл

действиями участни-

и

б

дельных издержек, а, следовательно, и уровня цен, с которым потребитель

ая

меры, направленные на достижение

будет согласен. Затем надо разработатьб

процедуры проверки и

ормы вознаграждения.

н

Так японская компа ия «Ниссан» приложила большие усилия для соз-

дания системы принциповн

, управляющих отношениями с поставщиками. Они

р

о

поставщиков постоянно совершенствовать постав-

включают обязанность

т

ляемую продукцию, четкое определение роли каждого поставщика в рамках

к

производственной цепочки, совместное рассмотрение путей совершенство-

е

вания стоимостного потока, которое бы снизило издержки производства.

л

Сл дующим необходимым моментом является взаимная проверка ка-

77

Участники гибкого предприятия сохраняют свободу выхода из стоимо-

ка

стного потока, если результаты сотрудничества оказываются неблагоприят-

ными.

е

Для современной модели управления характерна ориентация на потре-

бителя. Она предполагает развитие стратегического планирования маркетин-

т

га. В последнее десятилетие наблюдается интеграция принципов стратегиче-

ского планирования и маркетинга. В результате возникают

еория и практика

и

так называемого стратегического маркетинга, главн й задачей которого яв-

ляется поиск рыночных ниш.

о

4.5. Планирование и выработка стратегии фирмы

б

Планирование – основной элемент управления фирмой. При этом необ-

и

состояние рынка.

ходимо учитывать не только текущее, но и перспективноел

а в соответствии с перспективными тенденциями развития рынка, техноло-

ая

регулирования.

гий, условий конкуренции и государственногоб

Планы деятельности фирмы разрабатываются всеми ее подразделения-

н

ми по принципу снизу вверх. Подразделение, ответственное за выполнение

плана, должно быть убежде о в его жизненности. Поэтому оно наделяется

ответственностью за его создание.

о

Планирова ие осуществляется непрерывно. В американской фирме

р

ИБМ разраб тка перативногон

плана на два года начинается с мая и заверша-

ется в нояб е текущего года. В следующем году вновь разрабатывается план

т

на два года. Помимо основного составляется также дополнительный план на

к

случай возникновения непредвиденной ситуации. План обсуждается на раз-

е

ных уровнях иерархии, с тем, чтобы выявить различия во мнениях, которые

л

ки ошибочного прогноза. Это раннее признание ошибки и п р смотр плана.

ка

Упрямая приверженность плацу может привести к большим по рям.

е

Стратегия фирмы: План предполагает формулирование стратегии.

т

Оно основывается на анализе сегментов рынка, со тношения величины из-

держек и объема производства и управлении хозяйственнымо

портфелем (ру-

и

ководство фирмы дифференцирует роль ее подразде ений в достижении по-

ставленных целей).

и

б

В значительной мере успех дела зависит отлтого, насколько удачно оп-

Для выработки стратегии фирмы важно правильно определить отноше-

н

ая

ние величины издержек и объема производства. Снижение фирмой издержек

о

производства и соответственно цен фактически зависит от объема производ-

р

ства, а значит, и долинрынка, которую она обслуживает. Например, японская

фирма «Сони» в конце 50-х годов создала видеомагнитофон стоимостью 50

т

000 долл. для состоятельных людей, рассчитывая на то, что в будущем поя-

к

вится дос а очно емкий рынок, на который можно поставлять видеомагни-

е

тофоны стоимостью 500 долл. Чем больше объем производства, тем больше

л

тущие. Такая стратегия должна создать сбалансированный и над жный хо-

зяйственный портфель.

е

ка

Традиционный поход допускает, что все виды предпринимательстват

ориентированы

и

о

кон-

цепция

при-

были)

б

л

и

подразделений

фирмы

1.

«денежные коровы» (высокая доля рывка/ низкая норма роста);

2.

«звезды» (высокая доля рынка/высокая норма роста);

3.

«тотализаторы» (низкая доля рынка/высокая норма роста);

4.

н

ая

/низкая норма роста).

«собаки» (низкая доля рынкаб

определяются

позиции

9) .

л

е

к

т

р

о

н

Рис. 7. Матрица подразделений в рамках портфельной

стратегии фирмы

предпринимательства и постепенно осуществлять дезинв стирование (пре-

кращение их деятельности).

е

ка

План предусматривает внедрение в производство новых продуктов,

т

увеличение фирмой доли рынка и снижение издержек пр изв дства. Эти по-

казатели являются ключевыми для центров прибыли. Чтобыо

стимулировать

и

выполнение плана центрами прибыли, фирма предусматривает отчисление

б

им части прибыли в зависимости от текущих финансовых результатов, а так-

же от реализации плановых целей.

и

л

Вертикальная интеграция и коорд нац я через рынок.

Традиционный

плекс «Ривер-Руж» Форда охватывал весь процесс производства, от выплав-

ая

. Система фордовского интегриро-

ки стали до выпуска готовых автомобилейб

мобиля. Другое овшество заключалось в том, что детали и части закупались

н

как у собственных филиалов, так и у независимых компаний.

Модель «Дженералн

моторс» была альтернативой интегрированному

производству. Эта модель представляла координацию производства через

о

рынок. В амках такой модели независимые фирмы должны вести перегово-

р

ры друг с другом, чтобы получить право участвовать в последовательных

т

стадиях производства и распределения. Решения являются децентрализован-

к

ными. Но рыночная координация требует много времени, энергии и денег

л

е