2.2. Организационные знания

В связи с тем, что в конце XX - XXI вв. знания стали рассматриваться в качестве важнейшего экономического фактора развития, проблемы управления знаниями приобрели особое значение на уровне как организаций так и общества в целом.

Особенности знаний как объектов управления:

• знания являются одновременно ресурсом и результатом деятельности;

• знания проявляют себя на «входе», и на «выходе» системы;

• знания можно считать и «сырьём» и «готовым» продуктом;

• носитель знания в экономике – работник одновременно является собственником и покупателем.

С точки зрения управления это означает 1) необходимость измерять знания, которые включаются в организационные процессы; 2) установить их соответствие объёму и содержанию у людей, которые работают в организации.

Существуют две трактовки знаний с разными значениями для управлении ими в организациях:

1. Знания представляют собой практическую информацию, которая активно управляет процессами выполнения задач, решения проблем и принятия решений;

2. Знания представляют собой слова, факторы, примеры, события, правила, гипотезы, или модели, которые расширяют понимание процессов и явлений и возможности их практического использования в определённой области деятельности

В соответствии с первым определением задача управления знаниями обозначается как систематическое формирование, обновление и применение знаний с целью максимизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях.

Второе определение представляет управление знаниями как деятельность по формализации и обеспечению доступа к практическому опыту, знаниям и экспертным данным, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию работы, стимулирующие инновации и увеличивающие потребительскую стоимость товаров и услуг.

Во всех определениях подчёркивается, во-первых, связь знаний с данными и информацией, и, во-вторых, роль знаний в работе организаций с точки зрения их использования, решения организационных проблем и эффективности управления.

Создание организационного знания происходит посредством социального взаимодействия явного (формализованного) и неявного (неформализованного) знания. Явные знания – это те знания, которые люди осмыслили и могут выразить в словесной форме или задокументировать, т.е. отразить в своих отчетах и других документах. Скрытые знания – это те знания, что спрятаны глубоко «в головах». Понятие «скрытые знания» описаны Майклом Поланы как: «Мы знаем больше, чем можем сказать». Выделяют три типа скрытых знаний:

1. Знания, которые нет смысла выражать, потому что это очевидно;

2. Знания о том, что человек не может выразить, но осознает интуитивно и поэтому может только показать, как это нужно делать;

3. Знания о том, что человек в принципе может выразить словами, если это будет необходимо.

Принято считать, что скрытых знаний в организациях примерно в четыре раза больше, чем явных. Поэтому вопрос отношения к скрытым знаниям достаточно актуален. Ведь явные знания, созданные сотрудниками в период работы в организации, останутся в базах и других ресурсах, в то время как скрытые принадлежат только своему хозяину. Во-первых, покидая компанию, он унесет их с собой. Во-вторых, в современном обществе, основанном на знаниях, уже не стоит задача простого фиксирования корпоративного опыта. Важно, чтобы знания постоянно передавались, обновлялись и применялись. Поэтому нужно, чтобы часть скрытых знаний, поддающаяся фиксации, была максимально формализована.

«Невыраженная» часть скрытых знаний может быть передана в процессе общения, использована и преобразована в новые знания. Для этого в организациях должны быть созданы соответствующие условия.

Взаимодействие явных и неявных знаний называется трансформацией знания или спиралью знаний, в процессе которой происходит его качественное и количественное увеличение.

Задача спирали знаний – создание знаний, в которых нуждается организация. Спираль знаний построена на различии явных знаний и неявных, поскольку знания создаются благодаря взаимодействиям этих двух типов знаний. Прежде, чем рассмотреть спираль знаний, рассмотрим на примере различие между явными и неявными знаниями.

Чтобы проиллюстрировать это различие, Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи в своей книге «Компания, создающая знания», используют пример автоматической пекарни. Японская компания Matsushita Electric Industrial Company – крупный производитель бытовой техники. В середине 1980-х годов в условиях сильной ценовой конкуренции в связи с насыщением японского рынка бытовой техники операционная прибыль компании заметно снизилась. В это время был обнародован трехлетний план развития компании под названием «Действие, снижение издержек, актуальные продукты, инициатива в маркетинге, возрождение организационной активности и новый эффективный менеджмент». В рамках этого плана подразумевалась так же активная инновационная деятельность, применение новых методов поиска решений, разработка и вывод на рынок бытовых приборов с совершенно новыми потребительскими характеристиками. Сотрудниками отдела кухонной техники был придуман новый слоган для инновационных решений: «Просто и вкусно».

В 1985 г. компания начала разработку новой автоматической хлебопечки. Команда разработчиков никак не могла достичь необходимого уровня качества выпекаемого хлеба. Корка хлеба всегда пригорала, тогда, как мякиш оставался почти сырым. Таким образом, новый продукт выпекался просто, но не соответствовал второй части слогана – «вкусно». Хотя сотрудники собрали много различных данных, они не помогли найти решение. Стало очевидно, что не хватает какого-то секрета, связанного с процессом хлебопечения. Это были скрытые, неявные профессиональные знания, которые не поддавались формализации.

Чтобы понять этот секрет, разработчик программного обеспечения Matsushita предложила поработать вместе с пекарем в Osaka International Hotel, известным как лучший производитель хлеба в Осаке. Она начала тренироваться вместе с главным пекарем и узнала, что он по-особому раскатывал тесто. Затем она вернулась к инженерам, которые вставили внутрь машины специальные ленты для раскатывания теста. Таким образом, впервые в мировой практике было описано, как при разработке нового продукта использовались скрытые знания, применялся метод «механизации» неформализованных профессиональных знаний и навыков.

В результате был получен желаемый результат. Уже в самый первый год машина побила все рекорды по продажам в области нового технического оборудования для кухонь.

Рассмотрим модели трансформации, которые дают представление о возможных превращениях знаний, различающихся по формам представления (формализованное и неформализованное).

1. из неформализованных в неформализованное - социализация;

2. из неформализованных в формализованные - экстернализация;

3. из формализованных в формализованные - комбинация;

4. из формализованных в неформализованные - интернетизация.

Перевод неформализованных знаний в неформализованные происходит посредством персонального взаимодействия носителей знаний, или социализации, неформальными путями. Чтобы этот процесс был эффективным, необходимы четкое понимание значения неявных знаний в общем объеме знаний, а также постоянная работа, связанная с обменом знаниями в группах и с формированием организационной культуры, поддерживающей стремление людей делиться своими опытом и знаниями. Именно опыт считается ключом к восприятию неформализованных знаний.

Перевод неформализованных знаний в формализованные осуществляется в результате процесса экстернализации, в котором неявные, интуитивные знания становятся видимыми, могут быть представлены в письменной форме и многократно использоваться людьми в процессе работы и принятия решений. В результате неформализованные знания превращаются в формализованные концепции, а индивидуальные знания — в организационные, что, как мы видели, является центральной задачей управления знаниями. Методы, используемые для этого, включают наставничество, обучение молодежи ветеранами, системы вознаграждений, видеозаписи работы ветеранов и их разговоров и т. п. Наибольших успехов достигают организации, где развита система неформальных отношений, способствующая обмену знаниями или ставящая работу персонала в прямую зависимость от участия в обмене знаниями. Для этого в организациях налаживается информационный обмен и производится дебюрократизация структуры.

Опыт ряда компаний показывает, что люди охотно делятся своими знаниями и согласны превращать их в организационные активы, если руководство оказывает им поддержку. Хорошим стимулом являются публичные заявления руководителей о конкретном вкладе людей или команд, которые достигли успехов в передаче знаний.

Но главное в процессе экстернализации — это изменение менталитета, отказ от привычного восприятия знаний как собственности их носителя. Люди, работающие в организации, должны понять, что они являются частью единого целого, имеют общую судьбу, а обмен знаниями направлен, в частности, и на улучшение их положения.

Перевод формализованных знаний в формализованные, носящий название комбинации, предполагает реформирование существующих явных знаний с целью использования более эффективных методов и процессов. База знаний организации — это коллективная информация, сохраняемая в различных системах, например в файловой системе на базе серверов, на клиентских рабочих столах, в родственных базах данных, данных в Интернете и т.д. Системы управления знаниями должны обеспечить прямой доступ к этим данным конечному пользователю в дружественной форме. Процесс комбинации включает категоризацию и организацию базы знаний в хорошо структурированную базу, которая содержит значимую информацию, обладает интуицией и легко может быть использована. Роль менеджеров и библиотекарей в этом процессе состоит в том, что они должны определить таксономию (систематику) базы знаний, разработать метаданные и, что особенно важно, создать контролируемый словарь, отражающий бизнес-процессы организации.

Перевод формализованных знаний в неформализованные имеет место, когда пользователь неоднократно применяет явные знания в своей работе. Важную роль в этом процессе трансформации, называемом интернализацией, играют члены групп, с которыми работает человек, и организационная рабочая культура. Оба этих фактора способствуют организационному обучению.

Все нормально функционирующие организации создают и используют знания, так как без этого они не могут организовать свою работу и построить взаимовыгодные отношения с динамичной окружающей средой. Создание знаний направлено на увеличение запасов корпоративных знаний и требует проведения специфических видов деятельности и инициатив. Одни компании пытаются решить эту задачу, нанимая на работу особо талантливых людей, другие создают специальные команды или группы из людей, обладающих определенными знаниями, третьи — системы знаний, базируя их на уже имеющихся информационных системах и дополняя их необходимыми механизмами перевода информации в знания.

Рассмотрим формы создания организационных знаний, получившие в последние годы наибольшее распространение: приобретение, специализированные службы по созданию данных, формальные и неформальные деловые сообщества (команды), сети.

Создание знаний происходит не только путем процессов преобразования (трансформации) знаний внутри организаций, но и посредством приобретения из внешних источников. Приобретенное знание не всегда может быть вновь созданным, но для получившей его организации оно является новым.

Самым простым способом приобретения знаний является их покупка, которую можно совершить, покупая другую организацию или нанимая людей, обладающих знаниями. Вступая в такую сделку, организации чаше всего преследуют ряд целей, среди которых такие, как получение дополнительных доходов, увеличение масштабов и расширение ассортимента продукции (услуг), выход на новые рынки, а также приобретение высококвалифицированных руководителей или целых управленческих команд. Однако все чаще корпорации покупают другие компании из-за их знаний Они готовы платить существенно большие по сравнению с балансовой стоимостью суммы, высоко оценивая ожидаемое приращение собственных знаний в результате такой покупки.

Организация, которая приобретает другую компанию из-за ее знаний, вместе с этим получает ее людей (вернее, знания, которые имеются в их головах и в специализированных деловых сообществах — новаторских, творческих группах), структурированные знания в документах или в компьютерных формах, а также сложившуюся практику и процессы, в которых воплощены знания купленной компании. При этом она сталкивается с рядом проблем.

Одна из них - необходимость измерить покупаемые знания, чтобы оценить их реальный вклад в сокровищницу знаний организации-покупателя. Из-за отсутствия достоверных аналитико-оценочных инструментов для решения этой проблемы приходится использовать косвенные измерители, например такие, как уровень образования людей в приобретаемой компании. В ряде случаев этого достаточно, но при этом из оценки выпадает большой объем знаний недокументированных и неявных, которые имеют большое значение при покупке знаний.

Вторая проблема — поиск местонахождения знаний в покупаемой компании. Многие из тех работников, чьи знания активно применялись в купленной организации, часто не были идентифицированы в соответствующем качестве или не несли формальной ответственности за результаты работы. Например, это могли быть линейные работники, обладавшие большим опытом и неявными знаниями. Если при слиянии организаций они были уволены, вместе с ними были потеряны и преимущества, которыми обладала купленная компания.

Третья проблема — выживание знаний в условиях тех потрясений, которые сопровождают любую покупку знаний или компаний. Дело в том, что знания органически связаны с определенными людьми и конкретными обстоятельствами, изменение которых может привести к большим потерям. В результате организация, купившая компанию, может оказаться обладательницей лишь небольшой части ее первоначального объема знаний. Часть людей, обладающих знаниями, покидает новую организацию из-за того, что в ней по-другому строятся процессы и изменяются условия работы.

Четвертая проблема — сохранение культуры работы со знаниями в новой организации. Размеры организации, ее ориентации, менеджмент и нематериальные активы (например, доверие и атмосфера) могут при слиянии измениться таким образом, что это грозит разрушить культуру создания, обмена и распространения знаний, которая существовала в приобретенной компании. А именно она представляет собой особую ценность, так как конкурентам не под силу скопировать культуру, формирование которой требует огромных вложений времени и средств.

Пятая проблема — эффективная интеграция нового знания. Как правило, при покупке возникают культурные и политические барьеры, препятствующие полному восприятию нового опыта и знаний. Часто между компаниями, входящими во вновь созданную организацию, возникают отношения типа «победитель - побежденный». Они препятствуют распространению прогрессивного опыта и знаний, исходящих от персонала купленной компании.

Таким образом, приобретение знаний путем покупки приносит успех только при решении этих и многих других проблем, возникающих как в момент приобретения, так и после покупки новой компании, обладающей знаниями.

Наряду с покупкой новые знания могут приобретаться на условиях аренды или лизинга. Наиболее распространенной формой лизинга является финансовая поддержка корпорациями университетских исследований в обмен на первоочередное право коммерческого использования полученных результатов.

В практике многих крупных корпораций широко используется аутсорсинг на выполнение всех или части научно-исследовательских работ. Передавая их внешним организациям и оказывая этим организациям финансовую поддержку, корпорации, по существу, платят арендную плату за создаваемые этими организациями новые знания. Аренда знаний реально означает аренду источника знаний, поэтому при выборе исследовательской компании корпорация учитывает такие факторы, как репутация фирмы и людей, работающих в ней, ее прошлые успехи и мнение экспертов о потенциале будущих исследований.

Создание знаний в организациях все чаше требует объединения усилий многих людей, поэтому формирование различных сообществ творческих специалистов и работников корпорации приобретает все большее значение. Формируемые в корпорациях новаторские группы известны под разными наименованиями: деловые сообщества, сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, сети знаний, тематические группы, команды лучшей практики, технические клубы и т.п.

Сообщество практиков – это самоорганизующаяся неформальная группа людей, которых объединяют профессиональные интересы и которые обмениваются знаниями по определенной тематике, общаются, чтобы вместе решать профессиональные задачи, обучаться друг у друга и находить новые решения и подходы. Принято считать, что сообщества практиков формируются и работают внутри организаций. Члены сообщества практиков помогают друг другу выполнять профессиональные задачи.

Обратимся к историям успеха. Так, компания Siemens – это компания, которая базируется на знаниях, основа которых – знания сотрудников. В компании был создан «Центральный офис управления знаниями», который направляет и координирует работу всех сообществ практиков. В 2002 г. в компании было зарегистрировано 400 сообществ практиков, работа которых позволила повысить компетентность сотрудников и инновационность компании.

В компании IBM для повышения эффективности использования внутренних ресурсов знаний и для лучшего удовлетворения потребностей клиентов в компании уже к 2001 г. было создано 60 сообществ практиков. Сейчас количество их участников достигает 20000. Модель, основанная на совместной работе в сообществах, применена к каждому бизнес – процессу. Результатом стало увеличение доли рынка за счёт более эффективного использования интеллектуального потенциала компании.

Корпорации положительно воспринимают деловые сообщества, так как они создают отношения, делающие возможным создание и обмен знаниями, ускоряют процесс обучения и повышают успешность внедрения нововведений. Такие сообщества постоянно используются менеджерами, когда им, например, нужен совет при принятии важных решений или они хотят знать мнение разных специалистов по неординарным или срочным вопросам.

Понимая всевозрастающее значение деловых сообществ, корпорации начали выделять для них средства, помогать им в решении вопросов лидерства, спонсорства и активного вовлечения в них новых членов. Помощь оказывается по таким направлениям, как включение в процесс планирования и бюджетирования корпорации, а также создание поддерживающей инфраструктуры с соответствующими инструментами, технологиями и ресурсами. Несмотря на сложности, возникающие при оценке результатов деятельности деловых сообществ, инвестиции в их создание растут.

Контрольные вопросы:

1. Сформулируйте отличительные характеристики данных, информации и знаний.

2. Какие действия необходимо выполнить для превращения данных в информацию, а информации в знания?

3. По каким признакам, возможно, классифицировать знания?

4. В чем заключается значимость для организации теоретических и практических знаний?

5. Каковы особенности знаний как объектов управления?

6. Раскройте содержание «явных» и «неявных» знаний и их роль в развитии организации.

7. Изложите модели трансформации знаний.

8. Какие существуют формы приобретения знаний?

9. Что представляет собой аренда знаний?

10. Какова роль деловых сообществ в процессе создания знаний?