Анализ использования потенциала организации.

Анализ потенциала должен включать все сферы деятельности организации:

Производство Размеры и мощности

Тип и возраст оборудования

Источники поставок

Тенденции производительности

Инновационные возможности

Нормирование работ

Уровень брака

Маркетинг Номенклатура продукции

Качество продуктов

Размеры и доля рынка

Качество маркетинговых исследований

Эффективность применения рекламы

Организация продаж и сервиса

Финансы Активы

Валовые накопления

Доходность

Источники денежных поступлений

Показатели баланса

Управление Программы обучения

персоналом Процедуры привлечения и отбора кадров

Анализ трудовых операций

Содержательность работы

Система вознаграждений

Организационная Характер делегирования полномочий

структура. Власть Тип организационной структуры

и лидерство Отношения между менеджерами и рабочими

Характер власти

Эффективность менеджмента

• организацию управления (менеджмент)

• маркетинг

• исследования и разработки

• технологию и производство

• персонал

• финансы

• организационную культуру

Задача анализа состоит в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояние.

В специальной литературе излагаются методики проведения исследований. Кроме того, крупные предприятия, а также консультационные организации имеют свои методики исследования.

Укажем состав основных факторов, которым следует уделять внимание при анализе:

Организация управления:организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, соотношение между линейным и функциональным руководящим персоналом, методы и порядок принятия основных видов решений, организация системы контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.

Маркетинг:применяемые концепция и стратегии, рынки (размеры, собственная доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, торговая агентура, запасы товаров, торговые издержки, послепродажное обслуживание, рекламная деятельность, информация.

Исследования и разработки:состав кадров, их квалификация и опыт, мотивация, профиль новых проектов, состояние лабораторной базы и испытательного оборудования, сотрудничество с другими организациями, лицензионные соглашения, организация процесса проектирования, состояние и организация информационного обеспечения.

Технология и производство:состав кадров, их квалификация и компетентность, производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация технического обслуживания, организация производства, система календарного планирования, организация контроля качества, основные поставщики и их надежность, состояние безопасности производства, производительность производственной системы, прямые издержки производства.

Персонал:структура персонала, мастерство, условия найма, текучесть кадров, политика комплектования кадров, обучение и повышение квалификации, система оценки персонала, система оплаты труда и мотивация, отношения труда и управления.

Финансы:состав и структура персонала, финансовое здоровье и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, замечания ревизоров.

Организационная культура:ценности, стандарты поведения и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента.

Источником информации служит документация предприятия, а также суждения экспертов.

Рассматривая совместно результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, выявляются отдельные преимущества организации в конкуренции.

Примервыявления относительных преимуществ организации.

Ближайшими конкурентами являются завод «N» и завод «М», которые выпускают примерно схожую продукцию.

Сравниваемые характеристики предприятий и их оценки представлены в табл.1

Таблица .1 Определение относительных преимуществ организации в конкуренции.

Примечание. Существуют различные приемы сравниваемых характеристик. Обычно ранжируются

Как видно из таблицы, организация занимает среднее положение, уступая заводу «М» (оценка 94 балла) и опережая завод «N» (оценка 81.5 балла). Организация занимает более предпочтительные позиции по сравнению с заводом «N» по всем характеристикам, кроме системы сбыта.

Организация уступает заводу «М» по всем позициям, кроме сроков поставки, качества товаров.

Проведем сравнение организации с заводом «М», представленное в таблице 2.

Таблица 2.

Как следует из таблицы, организация уступает своему конкуренту 35 баллов. У нее относительно слабые по сравнению с заводом «М» позиции в отношении цены товара, менеджмента и системы сбыта.

Выявив относительные преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций будет определяться ее особенностями и факторами внутренней среды.

Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволяют организации предлагать потребителям товары широкого ассортимента более высокого качества и по более низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимущества. Достигнутые преимущества позволяют занять более прочные позиции на рынке, получать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильнейших сторон и устранению слабых.

Сильные стороны: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев, хорошая система контроля качества продукции и процессов и др.

Из сильных сторон наиболее значимыми являются те, которые обеспечивают организации долговременный отрыв от конкурентов, т.е. то, что они не могут повторить, скопировать, и что относится к «исключительному превосходству»

Слабые стороны: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и др.

Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как изменения ситуации на рынке и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации. Если ситуация на рынке такова, что способствует реализации его сильных сторон, у предприятия появляются возможности, шансы укрепить свои позиции. И наоборот, если изменения на рынке связанны с его слабыми сторонами, предприятие сталкивается с риском, угрозами.

Критические точки деятельности российских фирм

Как с точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации?

С одной стороны, чем меньше развит рынок, тем менее насыщен он товарами, чем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, российских фирм проблема насыщенного, остроконкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.

С другой стороны, для любойроссийской фирмы проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия трех глобальных факторов:

• политического – в стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьезными потрясениями. У различных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к власти, разное отношение к бизнесу – не только в частностях, например в вопросах косвенного регулирования деловой сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т.д.), но и в основном подходе, определяющем соотношение государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность прямого контроля над фирмами;

• социального – резкое расслоение населения по уровням доходов (по некоторым данным уровень доходов 10% беднейших и 10% богатейших граждан различаются в 10,8 раза в 1993 г. по сравнению с 8,7 раза в 1992 г.) приводит к постоянному сжатию первичного, потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечет за собой сокращение вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов – средств производства, сырья и т.д. Кроме того, специальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка – рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики;

• экономического, когда ситуация спада в российской экономике существенно ухудшила перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.

В настоящее время многие российские предприятия ухудшили свою деятельность и практически свели на нет процессы планирования не только из-за высокой степени непредсказуемости внешней среды, сколько из-за самого фактора многочисленных изменений. Они находятся в состоянии своеобразного «хозяйственного стресса» и не желают воспринимать реальность изменений, надеются на восстановление стабильности, которая в течение многих советских лет была определяющим признаком общей среды хозяйствования.

Вновь возникший частный бизнес лучше приспособлен к усложнившемуся характеру внешней среды, поскольку вынужден адаптироваться к ней с момента своего зарождения.

Если говорить о значении рабочей среды в практике планирования российских экономических организаций, то в период перехода к рынку оно существенно возрастает. В централизованно управляемой экономике любые связи в рабочей среде предприятия осуществлялись при активном участии государства, которое самостоятельно, без учета интересов организации устанавливало ей поставщиков и клиентов. Фактор конкуренции в экономике советского типа практически отсутствовал.

Одной из специфических черт российского бизнеса является его существенная «утомленность» в среду неформальных, внезаконных контактов и отношений. Частично эта особенность уходит корнями в советский период, когда централизованное руководство экономикой не смогло справиться с проблемой эффективного распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжать свою работу.

Другая причина незаконных отношений, - отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса в российской экономике.

Третья черта – развращенность сознания людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных функций, например таможенных, что является следствием двойной морали предшествующего периода.

Руководство западных фирм часто не учитывает именно этот фактор хозяйственной жизни России при разработке стратегии внедрения на российский рынок. Его можно по разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их дилеров.