Эталон решения

1 Этап.

1.1. Знакомимся с содержанием ситуационной задачи и вторичными источниками информации в виде форм официальной статистической отчетности ЛПУ за изучаемый период 2000-2006 годов.

1.2. Выбираем из ситуационной задачи и форм официальной отчетности ЛПУ вторичные данные, необходимые для анализа внутренней среды ЛПУ.

1.3. Группируем имеющиеся вторичные данные внутренней среды ЛПУ по следующим показателям – правовые основы деятельности, организационная структура ЛПУ, ресурсы (финансовые, трудовые, материальные и др. ) и результаты деятельности (число пролеченных больных, число койко-дней, среднее пребывание больного на койке и др.).

1.4. Обрабатываем полученные вторичные данные, представляем их в виде таблиц (см. табл. 7.3 – 7.8) и на основе этих данных строим графики и диаграммы (см. рис.7.1 – 7.13 ).

1.5. Анализируем полученные результаты по каждому показателю фактору) и делаем выводы.

Правовые основы деятельности

Клиническая Больница имеет лицензию на все виды деятельности, выполняемые в ней. Это сильная сторона деятельности КБ

Организационная структура изучаемой Клинической больницы линейно - штабного типа. Возглавляет клинику главный врач. У главного врача имеются заместители: по клинико-экспертной работе, медицинской части, хирургии, экономике, технике, кадрам, организационно-методической работе. Административно-хозяйственные службы возглавляет директор больницы. Сестринским и санитарским звеном руководит главная медицинская сестра.

В каждом отделении есть заведующий, который непосредственно руководит подразделением и подчиняется главному врачу; старшая медицинская сестра руководит средним и младшим звеном.

Это сильная сторона деятельности КБ

Финансовые ресурсы.

Как следует из условий задачи, финансирование КБ осуществляется за счет бюджета, средств ОМС и ДМС. Заработная плата сотрудников складывается из оплат: по ЕТС, за часы, отработанные в ночное время (100%), за часы, отработанные сверх ставки, за часы, отработанные в ночное время сверх ставки (100%), отработанные в праздничное время; а также надбавок за вредность ( 15%), стаж , главка (25%) и доплаты за дополнительную работу.

Заработная плата выплачивается сотрудникам своевременно, но при этом, значительно ниже заработной платы медицинских работников стационаров, входящих в структуру ЛПУ департамента здравоохранения г. Москвы.

Заработная плата, выплачиваемая сотрудникам, является мощным мотивационным фактором.

Существующая разница между заработной платой сотрудников в Клинической больнице и медицинских работников в других ЛПУ г. Москвы снижает мотивацию к интенсивному уходу за больными. Это слабая сторона деятельности КБ.

Увеличение заработной платы может значительно повысить мотивацию сотрудников к качественному и интенсивному труду. Это возможности ЛПУ.

Трудовые ресурсы

На основании форм отчетности ЛПУ изучено движение трудовых ресурсов за период 2003-2006 г.( см. табл. 7.3. и рис. 7.1.и 7.2.)

Таблица 7.3

Движение трудовых ресурсов

Показатель			Год
			2003	2004	2005	2006
Число занятых сотрудников в стационаре		абсолютное число, чел.	984	1003	988	1053
		относитительное число,%	100	101,9	100,4	107,0
Число уволенных сотрудников	абсолютное число, чел.		163	222	205	239
	относительное число,%		100	136,2	125,8	146,7

Рис. 7.1 Число занятых сотрудников, (N) в динамике за 2003-2006 гг..

Вывод. За исследуемый период (2003-2005 гг.) в Клинической больнице наблюдается незначительное увеличение количества сотрудников в стационаре (на 7%).

Рис. 7.2. Число уволенных сотрудников, (N) в динамике за 2003-2006 гг.

Вывод: число уволенных сотрудников составляет ≈ 16 - 23% от списочного состава и ежегодно увеличивается (на 46,7% в 2006г., относительно 2003 г.).

Текучесть кадров можно объяснить происходящими реформами в здравоохранении, что привело к сильному отличию финансирования медицинских учреждений, имеющих Федеральное подчинение (каким и является КБ) и медицинских учреждений Московского подчинения. В 2006 году произошло увеличение количества сотрудников, видимо за счет притока специалистов из московской области, где уровень заработной платы еще ниже, чем в исследуемом ЛПУ, а ЛПУ Московского подчинения к этому времени уже оказались обеспеченными кадрами. Однако им необходимо время для адаптации к новому месту работы. Это слабая сторона деятельности КБ

Распределение трудовых ресурсов по возрасту изучено за период 2003-2006 г. на основании форм отчетности ЛПУ ( см. табл. 7.4. и рис. 7.3.)

Таблица 7.4

Распределение сотрудников КБ по возрасту

Год	Число сотрудников по возрасту, чел.
	18-25 лет	26-35 лет	36-45 лет	46-55 лет	56-65 лет	старше 65лет
2003	91	248	212	282	120	31
2004	95	267	210	281	121	29
2005	117	219	215	285	123	29
2006	105	237	223	319	144	43

Рис. 7.3. Распределение сотрудников КБ по возрасту (N).

Вывод. Среди работающих в КБ преобладают сотрудники в возрасте 46-55 лет и в возрасте 26-35лет. Это сильная сторона деятельности КБ.

На основании форм отчетности ЛПУ изучено движение трудовых ресурсов по должностям за период 2003-2006 г.( см. табл. 7.5. и рис. 7.4.)

Таблица 7.5