Стратегическое управление: практические инструменты
ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ
Подход к формированию организационных структур
Многие попытки внедрять регулярный менеджмент в компании начинаются с того, что расписываются организационные структуры. Но через два месяца уже не хватает
воли, времени или внимания, чтобы адаптировать это решение к новым условиям. В результате возникает то, что называется «бумажной» структурой. Когда нет зафиксированных алгоритмов действий (скажем, в виде четкого распределения
функций) и его приходится изобретать по ходу дела, то, даже если результаты получаются приемлемые, все равно возрастают затраты. Но самое главное, такой
интуитивно - импровизационный способ решения срабатывает только при определенном масштабе бизнеса. По мере роста ресурсов компании может не
хватить для закрытия всех возникающих авральных зон, это и есть один из
симптомов неуправляемости организации. Отсутствие регулярной системы
менеджмента приводит к тому, что ресурсов по управлению не хватает на решение проблем методом «народной стройки». И многие компании в какой-то момент начинают чувствовать ограничение масштабов роста. То есть проблем становится больше, чем ресурсов для их решения».
Организационная структура – это каркас компании, «Положение об организационной структуре» - это внутрифирменный документ, фиксирующий:
-продукты и услуги компании; -«набор критических задач», необходимый к регулярному решению;
-подразделения, которые должны решать эти «критические задачи»; -распределение «критических задач» по подразделениям.
Линейно-функциональная структура Преимущества линейно-функциональных структур
•Высокая стабильность.
•Оптимальные расходы на управление.
•Хорошо развитая специализированная компетентность.
•Быстрое решение стандартных проблем.
Конспект |
51 / 96 |
|
Стратегическое управление: практические инструменты
Недостатки линейно – функциональных структур
•Низкая гибкость и адаптивность к новым «критическим задачам».
•Высокий уровень сопротивления организационным преобразованиям.
•Стремление к приоритетному решению «ведомственных» задач и
игнорированию интересов компании.
•Неготовность к решению нестандартных задач.
•Стремление к игнорированию требований «рыночных составляющих» и сосредоточенности на «внутрикорпоративных» проблемах.
Поэтому такая структура хорошо действует в стабильной среде. В линейно-
функциональных структурах «производственные» звенья отвечают за выполнение тактических решений принятых на верхнем, «штабом» уровне.
Дивизиональная структура
Преимущества дивизиональных структур:
•гибкость и оперативность;
•интегрированный подход;
•быстрое решение проблем, требующих координации с другими организационными звеньями;
•ориентация на развитие рынка и технологий.
Недостатки дивизиональных структур:
•дублирование управленческих ресурсов в организационных звеньях компании;
•относительно низкий уровень специализации персонала;
•ограниченность контроля со стороны высшего руководства;
•центробежные тенденции;
•конкуренция за корпоративные ресурсы.
Матричная структура
Преимущества матричных структур:
•более эффективное использование ресурсов;
•высокая адаптивность к изменяющейся среде;
•развитие квалификации руководителей;
•более высокая «опытность» звеньев благодаря проектной ротации сотрудников;
•высокая степень мотивированности сотрудников;
Недостатки матричных структур:
Конспект |
52 / 96 |
|
Стратегическое управление: практические инструменты
•путаница, вызванная двойным подчинением;
•возможность острых противоречий между звеньями;
•высокие требования к управленческой квалификации руководителей;
•необходимость постоянного развития искусства межличностной коммуникации;
Реструктуризация
Для того, чтобы перевести компанию из одного состояния в другое, требуется (как и
для физического тела) задать систему координат, в которой описывается:
•начальное (сегодняшнее) состояние компании;
•конечное (желаемое) состояние компании;
•траектория перемещения из одного состояния в другое.
Такая система координат может выглядеть следующим образом:
•перечень бизнес-процессов (функций), которые реализует компания в
процессе осуществления своего бизнеса;
•привязка функций к сегодняшним организационным звеньям;
•определение «проблемных зон »и «организационных дыр»;
•перераспределение функций по организационным звеньям с учетом желаемых изменений;
•выстраивание иерархической подчиненности звеньев реформированной
организационной структуры.
Департамент продаж в структуре компании
В чём проблема? Как бы хорошо не была отстроена организационная структура, сотрудники любого подразделения склонны к некоторому «местничеству», к защите
интересов своего подразделения и к сплочению на основе психологии мы - они. Это
достаточно естественное свойство натуры человеческой, поэтому к этому следует
относиться философски и конструктивно.
Философская часть подхода должна заключатся в том, что сам факт подобного
поведения не должен вызывать возмущения руководителя. Не стоит обвинять подчинённых в узости мышления, отсутствии стратегических подходов, косности и нежелании считаться с интересами компании.
Рис.32. Управление функциями продаж в структуре компании
Конспект |
53 / 96 |
|
Стратегическое управление: практические инструменты
Конструктивная же часть реакции должна выражаться в организации различных
«горизонтальных» совещаний, мероприятиях по сплочению команды, представлении
сотрудникам избранных мест корпоративной стратегии с описание задач каждого из подразделений, проведении «мозговых атак» для решения задач по улучшению оперативной координации и т.п.
Но, как бы то ни было, зловредных симптомов полностью изжить никогда не удастся,
можно говорить лишь о частичной компенсации.
Как поступать? Для этого целесообразно сосредоточить в руках ответственного за корпоративные продажи те ресурсы, которые необходимы для полноценной организации этого важнейшего процесса
Итак, на уровне стратегического управления решаются все вопросы, связанные с выбором отраслевых и географических сегментов бизнеса, степени вертикальной или горизонтальной интеграции, выбор методов формирования долгосрочного
конкурентного преимущества и чёткий набор действий по «4 P»:
«1Р»: Product (ассортимент);
«2P»: Price (ценовая политика);
«3P»: Place (место продажи или выбор каналов дистрибуции);
Конспект |
54 / 96 |
|
Стратегическое управление: практические инструменты
«4P»: Promotion (комплекс мероприятий по позиционированию товаров/услуг и/или
компании);
Поэтому следует понимать, что ответственному за корпоративные продажи доверена реализация стратегии компании. Разумеется, целесообразно и даже необходимо привлекать эту «персону» к разработке стратегии, но категорически не рекомендуется поручать ему организацию разработки стратегии.
Итоговые выводы
Возможно, что распределить функции в рекомендуемом порядке вам могут помешать
размеры компании. В этом случае постарайтесь учесть и, по возможности, компенсировать указанные противоречия собственным вниманием и тщательной координацией работы сотрудников. Кроме того, вы можете видеть образ «правильной компании» и по мере развития бизнеса заблаговременно предпринимать
необходимые.
Руководителей крупных компаний может смутить слишком большая власть, которая сосредотачивается в руках одного человека: руководителя продаж. Но этот вопрос лучше решать не нарушениями рациональной схемы организации управления, а
тщательным подбором кадров и эффективной программой долгосрочной мотивации
руководителей высшего эшелона.
Выполните задание 16
Также рекомендую учитывать, что распределение функций по приведённой схеме не
устраняет противоречия, а даёт вам возможность позволить их решать наилучшим образом и с учётом именно интересов всей компании, а не отдельных подразделений. Если же вывести решение этих противоречий на уровень высшего корпоративного руководства, то вам придётся их решать с «фигурами» значительно большего веса и, как правило, не столько решать возникающие вопросы, сколько принимать компромиссные решения, которые более-менее устраивают всех
участников, но не устраивают компанию в целом.
Если применить модный сейчас лозунг «Мысли глобально, действуй локально», то
это бы следовало понимать так: знание общих закономерностей помогает решить
частный вопрос наиболее рациональным способом.
Конспект |
55 / 96 |
|