Стратегическое управление: практические инструменты
14. МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
«Ваш бизнес не может расти быстрее,
чем умение привлекать и удерживать
высокопрофессиональный персонал»
Закон Паккарда
Человеческий ресурс - ресурс особый: в отличие от механических или электронных
компонентов, человек, обладает свободой воли. Поэтому он, (к большому сожалению), может выбирать: думать о том, как наилучшим образом выполнить распоряжение уважаемого руководителя, или о том, как придумать правдоподобную
причину невыполнения этого самого распоряжения. Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание качественно работать, в Вашей компании должна быть правильно сконструирована система мотивации.
Не питайте иллюзий: интересы компании никогда не станут для персонала более важными, чем свои собственные. Впрочем, как и интересы персонала для компании. Задача руководителя – использовать оптимальный набор «инструментов», который
обеспечит устойчивый баланс интересов сторон.
Стратегические задачи Компании доверено реализовать её персоналу. Поэтому
развитие человеческого потенциала - один из элементов системы корпоративного управления. Человеческий потенциал является одним из важнейших внутренних ресурсов и одной из основных статей затрат в компании. Развитие бизнеса и, соответственно, развитие элементов стратегического управления, вызывает
постоянный рост этой статьи расходов, но не всегда обеспечивает адекватный
надеждам руководителя рост «отдачи на вложенный капитал». Одна из важнейших
причин такого несоответствия заключается в том, что необходимые «инструменты» развития человеческого потенциала руководителями либо вообще не используются,
либо используются не по назначению и в неправильных сочетаниях.
Конспект |
62 / 96 |
|
Стратегическое управление: практические инструменты
Рис.39. Контур управления персоналом.
Выполните задание 17
Сохранение и набор: где взять ангелов-профессионалов?
Мечта: как собрать в своей компании команду крепких профессионалов, которые:
•ответственно действуют в рамках представленных им полномочий;
•консультируются с непосредственным начальником в случае нестандартной
ситуации, решение которой выходит за рамки их компетенций;
•постоянно разрабатывают конструктивные предложения по улучшению работы;
•доводят все начатые дела до нужных Компании результатов;
•преданы компании;
•не имеют избыточных и нездоровых амбиций;
Правильно комплектовать и использовать корпоративную команду в первую очередь мешает несколько достаточно вредных управленческих мифов. Эти мифы в том или ином сочетании присутствуют в головах большинства руководителей. Основываясь на этих мифах, руководители организуют подбор персонала. Естественно, мифы на
то и мифы, что обречены на провал в реальной жизни. И так же естественно, что в провалах обвиняется персонал. После увольнения сотрудников, не оправдавших надежды, всё начинается сначала.
Конспект |
63 / 96 |
|
Стратегическое управление: практические инструменты
Миф 1: «Текучка кадров - это очень плохо»:
Миф №2 «Чудо-кадры»:
Миф №3 «Надежные люди»:
Выполните задание 18
Каждый руководитель вне зависимости от своего желания выбирает одну из
основных моделей поведения:
«Модель А»: "Я не понимаю процесса управления и не хочу его понимать (это всё пустые теории). Поэтому отдаю всё «на откуп» инициативному, умному,
профессиональному, креативному… (продолжите этот список сами) сотруднику. Где бы мне такого раздобыть?" «Модель Б»: "Я понимаю, что
достаточно сложно выстроить технологию управления персоналом, но
пытаюсь это сделать сам или при помощи внешних специалистов. И соответствующим образом формулирую (или прошу помочь мне сформулировать) требования к личностным качествам и компетенциям
потенциального сотрудника компании".
Ябы рекомендовал Модель Б. Следование Модели А приводит к ситуациям, когда:
•Найти адекватную замену увольняющемуся сотруднику становится чрезвычайно сложно. А если и удается ее отыскать, то неизбежно попадание руководителя в зависимость от нового специалиста.
•Темпы роста заработной платы становятся непозволительно высокими, так как задаются дефицитом квалифицированных специалистов на рынке труда или
требованиями «гениального» работника.
•Уход сотрудника сильно дестабилизирует работу компании. Сотрудник это знает и этим пользуется. Поэтому в большинстве случаев «особо ценные» кадры находятся в неуправляемом состоянии. Реальной власти над ними никто
не имеет.
•Сотрудники на вакантном месте сначала работают хорошо, а затем "портятся", «садятся на шею».
•Сотрудники «зашиваются», а экстенсивное наращивание их количества не дает адекватного роста производительности.
Конспект |
64 / 96 |
|
Стратегическое управление: практические инструменты
•Несмотря на неоднократные замены сотрудников, перечисленные проблемы
снова циклично воспроизводятся по принципу «от плохого к худшему».
Врезультате руководитель «обижается» на сотрудников, которые «не понимают
важности интенсивного труда, не хотят ничего делать, им всё надо разжевать и в рот положить…..».
Список обвинений можно продолжать до бесконечности, они индивидуальны в каждой компании и абсолютно бесполезны в принципе. Системное развитие бизнеса требует готовности руководителя к адекватным развитию рынка затратам на
технологии развития персонала.
От того, что большинство руководителей в принципе с этим согласны, но никак не
находят времени этим заняться, легче не станет: результаты могут появиться только
вследствие правильного выполнения правильного набора действий, а никак не в
результате благих намерений. Если руководитель не готов выделить достаточно времени, при этом признавая на словах важность вопроса, - стоит ли пенять на не понимающий Вас персонал, неразвитый рынок труда и прочие внешние причины?
Конспект |
65 / 96 |
|