Стратегическое управление: практические инструменты

5. РАЗРАБОТКА МИССИИ

Слово «миссия» имеет значение, отличное от английского «mission»: если в русском варианте слово «миссия» - скорее пафосно и идеологично, то «mission» наполнено

вполне конкретным содержанием и больше подходит для бизнеса. Наиболее близким аналогом может являться слово «концепция».

Русский аналог термина «vision» может быть сформулирован как «перспектива» и

определяет, какой компания планирует быть в реально обозначенном будущем.

Таким образом, «mission» обычно относится к сегодняшнему положению компании, а

«vision» - к будущему. «Mission» и «vision» могут существовать в рамках единого документа, сочетая в себе как ключевые параметры сегодняшней концепции, так перспектив бизнеса.

Вопросы, на которые должна отвечать «Миссия»

•Что мы делаем?

•Для кого мы это делаем?

•Чем мы отличаемся от конкурентов?

Практическое применение «Миссии»

•Ограничение стратегического выбора

•Фокусировка приоритетов развития бизнеса

•Формирование стандартов работы

•Мотивация персонала

•Повышение лояльности персонала

•Рыночное позиционирование компании и/или продукта

Выполните задание 7

Стратегическое управление: практические инструменты

6. ФОРМУЛИРОВКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

Следует выделять две основных категории целей: финансовые и стратегические

Возможные финансовые цели

•Оборот.

•Прибыль чистая.

•Прибыль валовая.

•Увеличение темпов роста оборота и прибыли.

•Прирост собственного капитала.

•Рентабельность собственного капитала.

•Доход на инвестированный капитал.

•Выработка на одного сотрудника.

Для правильной формулировки «набора» финансовых целей следует проконсультироваться со специалистами. Развитие «рыночных составляющих» вызывает необходимость увеличения «набора», в противном случае компания рискует стать «финансово нездоровой».

Возможные стратегические цели

•Увеличение доли рынка.

•Повышение качества продукции.

•Снижение издержек на единицу продукции в сравнении с конкретными конкурентами.

•Улучшение позиционирования компании и/или продуктов.

•Расширение ассортимента.

•Повышение лояльности персонала.

Все тезисы типа «Повышение качества продукции» должны быть обязательно декомпозированы до уровня измеряемых показателей, т.н. KPI (Key Performance Indicators).

Все цели должны быть ретранслированы до параметров, единиц и показателей, которые были бы не только понятны руководителям и сотрудникам подразделений, но и могли бы быть достигнуты в результате их деятельности понятными им способами. В противном случае цели компании не будут оказывать никакого

управляющего влияния на оперативную деятельность персонала.

Стратегическое управление: практические инструменты

конкурентных сил?

Перед выставлением оценок следует составить список конкурентов, работающих в оцениваемом сегменте бизнеса.

1.Соперничество между конкурирующими продавцами. Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой

компаний. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов

потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности.

Независимо от рассматриваемого сегмента несколько общих факторов влияют на

интенсивность соперничества между конкурирующими компаниями:

•Соперничество усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей;

•Соперничество обычно бывает жестче тогда, когда медленно растет спрос на

продукцию;

•Соперничество носит более интенсивный характер, когда условия сегмента

склоняют конкурентов к использованию снижения цен или иного конкурентного

«оружия» с целью уменьшения себестоимости продукции;

•Соперничество сильнее тогда, когда низки затраты потребителя на переключение

с продукции одного производителя на продукцию другого;

•Соперничество сильнее тогда, когда один или несколько конкурентов не

удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее

улучшению за счет других участников рынка;

•Соперничество усиливается пропорционально величине вероятного результата

успешного стратегического действия;

•Соперничество имеет тенденцию становиться более жестким, когда затраты на

выход из сегмента превосходят затраты на то, чтобы остаться и конкурировать;

•Соперничество становится тем более опасным и непредсказуемым, чем более различными являются конкуренты по своим стратегиям, корпоративным

приоритетам, ресурсам и особенностям стран их происхождения;

Стратегическое управление: практические инструменты

•Соперничество усиливается в случаях, когда крупные компании из других

сегментов приобретают слабые фирмы из данного сегмента и предпринимают агрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию

приобретенных ими предприятий в главных претендентов на лидерство в сегменте.

Рис.12 Уровень конкуренции между существующими компаниями

2.Конкурентная сила потенциального входа. Вновь появляющиеся на рынке компании

приносят с собой новые производственные мощности, желание завоевать устой-

чивое положение на рынке, а иногда и значительные ресурсы для обеспечения возможности конкуренции. Насколько серьезной является конкурентная угроза

входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении новогоконкурента.

Существуют несколько типов барьеров для входа:

•эффект масштаба;

•неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;

•потребительские предпочтения и приверженность торговой марке;

•потребности в капитале;

Стратегическое управление: практические инструменты

•затраты, не зависящие от масштаба;

•доступ к каналам распределения.

Рис.13. Возможность появления новых конкурентов

Выполните задание 9

3. Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей. Очень часто компании, работающие в одном сегменте, находятся в состоянии жесткой

конкуренции с компаниями из другого сегмента, если выпускаемые ими изделия

могут заменять друг друга.

Рис 14 Возможность появления продуктовзаменителей»

Стратегическое управление: практические инструменты

4. Рыночная власть поставщиков. То, какой конкурентной силой — сильной или

слабой — являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Конкурентная сила

поставщика совсем невелика, когда он поставляет стандартизированную продукцию, которую можно приобрести на открытом рынке у огромного числа поставщиков с достаточными возможностями для выполнения заказов.

Рис. 15 Влияние поставщиков ресурсов

Стратегическое управление: практические инструменты

5. Рыночная власть покупателей. Как и у поставщиков, конкурентная сила

потребителей может находиться в диапазоне от мощной до слабой. В ряде ситуаций потребители обладают значительной рыночной властью. Наиболее очевиден случай,

когда имеется крупный потребитель, покупающий значительную часть продукции отрасли. Чем крупнее покупатели и больше объемы их закупок, тем большими возможностями они обладают на переговорах с поставщиками отрасли.

Рис.16. Влияние покупателей

Вопрос 3: Что вызывает изменения деловой окружающей среды и конкурентной структуры бизнеса?

•Изменение долгосрочных темпов роста сегмента.

•Изменения в том, кто покупает продукцию и как ее использует.

•Появление новых товаров.

•Технологические изменения.

•Новые подходы к маркетингу.

•Выход на рынок или уход с него крупных компаний.

•Распространение технического ноу-хау.

•Возрастающая глобализация сегмента.

•Изменения затрат и эффективности.

Выполните задание 10

Вопрос 4: Какие компании имеют сильные или слабые конкурентные позиции?

Стратегическое управление: практические инструменты

Рис.17.Карта стратегических групп конкурентов в розничной торговле ювелирными изделиями (США)

Примечание: Размеры окружностей приблизительно пропорциональны рыночным долям каждой группы конкурентов.

Вопрос 5: Какие стратегические действия можно ожидать от конкурентов?

Очень важным является изучение действий и поведения ближайших конкурентов. До

тех пор пока компания не будет уделять внимание тому, что делают конкуренты, она будет вслепую участвовать в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление: практические инструменты

Рис.18.Систематизация целей и стратегий конкурентов

Вопрос 6: Каковы главные факторы конкурентного успеха?

Основные факторы успеха в отрасли — это подходы к стратегическим действиям, в

которых компания должна быть компетентна, конкурентные возможности, которыми компания должна обладать, и результаты предпринимательской деятельности, к которым компания должна стремиться, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.

Стратегическое управление: практические инструменты

Определение основных факторов успеха в отрасли для прогнозирования

преобладающих условий и характера конкуренции является наиболее приоритетной аналитической задачей. Руководители, как минимум, должны знать отрасль

настолько хорошо, чтобы могли решить, чтобы могли решить, что наиболее и наименее важно для конкурентного успеха.

Типы основных факторов успеха.

Технологические факторы успеха.

•Опыт научных исследований (важен в таких областях, как фармацевтическая,

медицинская, космическая и другие высокотехнологичные сегменты).

•Способность к совершенствованию производственных процессов.

•Способность к совершенствованию продукции.

•Опыт в использовании данной технологии.

Производственные факторы успеха.

•Эффективное производство с низкими затратами (получение эффекта масштаба и эффекта кривой освоения).

•Высокое качество производства (мало дефектов, низкая потребность в ремонте).

•Использование основного капитала в значительных объемах (важно в капиталоемких сегментах).

•Расположение предприятия способствует низким затратам.

•Доступ к источникам квалифицированной рабочей силы.

•Высокая производительность труда (важно в трудоемких сегментах).

•Дешевая разработка и конструирование изделий (снижает производственные

затраты).

•Высокая гибкость производства, позволяющая изготавливать широкий

ассортимент изделий всех типоразмеров, а также выполнять заказы потребителей.

Распределительные факторы успеха.

•Прочная сеть оптовых дистрибьюторов и дилеров.

•Обладание значительным пространством на полках розничных магазинов.

•Наличие принадлежащей компании сети розничных

Стратегическое управление: практические инструменты

магазинов.

•Низкие затраты на сбыт продукции.

•Быстрая доставка.

Маркетинговые факторы успеха.

•Хорошо подготовленный и эффективный штат сбытовых работников.

•Доступные и надежные обслуживание и техническая помощь.

•Точное выполнение заказов покупателей (мало невыполненных заказов и ошибок при выполнении заказов).

•Широкий ассортимент и большой выбор продукции.

•Высокая квалификация в области организации продаж.

•Привлекательные оформление и упаковка продукции.

•Гарантии потребителям (важны при розничной торговле по почтовым заказам, торговле товарами длительного пользования и введении новой продукции).

Квалификационные факторы успеха.

•Выдающийся талант (важен при профессиональных услугах).

•Ноу-хау по управлению качеством.

•Опыт в области дизайна (важен в моделировании и производстве модной

одежды).

•Опыт в использовании определенной технологии.

•Способность создать умную и броскую рекламу.

•Способность создать новую продукцию, минуя стадию научных исследований и разработок, и очень быстро выбросить ее на рынок.

Организационные возможности.

•Мощные информационные системы (важные при авиационных перевозках, аренде автомобилей и в гостиничном бизнесе).

•Способность быстро реагировать на изменение рыночных условий (четко

организованное принятие решений, способность быстро продвинуть на рынок новую продукцию).

•Большой опыт и наличие управленческого ноухау.

Другие факторы успеха.

•Благоприятный имидж и репутация у потребителей.

Стратегическое управление: практические инструменты

•Общие низкие издержки (не только в производстве).

•Удобное расположение (важно для большинства предприятий розничной торговли).

•Приятные и вежливые работники.

•Доступ к источникам капитала (важно в новых отраслях с высоким уровнем предпринимательского риска и в капиталоемких отраслях).

•Патентная защита.

Выполните задание 11

Вопрос 7: Является ли сегмент привлекательным и каковы перспективы получения прибили выше среднего уровня?

К важнейшим факторам, которые должны рассмотреть руководители, чтобы

определить, является ли данный сегмент привлекательным, относятся:

•потенциал роста сегмента;

•воздействие (благоприятное или неблагоприятное) на сегмент главных движущих сил;

•потенциал входа и выхода основных компаний (возможно, вход снижает привлекательность существующих компаний; уход крупной или нескольких слабых компаний предоставляет возможность оставшимся компаниям увеличить свою рыночную долю);

•стабильность и надежность спроса (влияние сезонности, экономического цикла, изменчивости потребительских предпочтений, «набегов» производителей изделий-заменителей и т.д.);

•усиление или ослабление конкурентных сил.

Насколько точно можно предвидеть будущие изменения в сегменте?

Стратегическое управление: практические инструменты

Рис.19. Оценка уровней неопределенности..