- •Организационные формы менеджмента в инновационной сфере
- •8.1. Анализ организационных характеристик организации по критерию «соответствие концепции менеджмента в инновационной сфере»
- •8.1.1. Общие положения. Цель анализа. Исходная информация для анализа
- •8.1.2. Анализ организационно-правовой формы организации
- •8.1.3. Анализ конкретных функций управления
- •8.1.4. Анализ специализации конкретных функций управления
- •8.1.5. Анализ форм организации ниокр
- •Окончание табл. 8.1
- •8.1.6. Анализ иерархии управления
- •Признаки иерархических систем
- •8.1.7. Анализ диапазона контроля
- •Факторы, определяющие диапазон контроля
- •Рекомендации нии труда по определению диапазона контроля
- •Факторы диапазона контроля для верхнего уровня управления
- •Факторы диапазона контроля для среднего уровня управления
- •8.1.8. Анализ тенденций к централизации (децентрализации)
- •Факторы, влияющие на степень централизации организации
- •8.1.9. Анализ тенденций к плоской (высокой) структуре
- •8.1.10. Анализ типа структуры
- •Особенности различных видов связей в организации
- •Особенности различных типов структур в организации
- •8.1.11. Анализ критериев департаментизаиии
- •Возможные критерии департаментизации
- •Преимущества и недостатки возможных критериев департаментизации
- •8.1.12. Анализ организации по критерию «отношение к внешней среде»
- •8.1.13. Анализ организации по критерию «отношение к человеку»
- •8.1.14. Анализ организации по критерию «отношения между подразделениями»
- •8.1.15. Анализ организации по критерию «вид корпоративной культуры»
- •Особенности корпоративных культур разного типа
- •Факторы, необходимые для достижения уровня «самоизучающей» организации
- •8.1.16. Выводы из анализа организационных характеристик
- •Выводы из анализа организационных характеристик
- •8.2. Проектирование организационных форм менеджмента в инновационной сфере
- •Логическая последовательность построения процессно-ориентированной структуры управления предпринимательскими подразделениями инновационной организации
- •Варианты организационных структур инновационно-восприимчивой организации
- •8.3. Пример разработки структуры управления, обладающей потенциалом для осуществления инноваций
- •8.3.1. Анализ организационных характеристик
- •8.3.2. Первый вариант структуры. Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и с департаментизацией функций управления по результату
- •8.3.3. Второй вариант структуры. Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и созданием межфункциональных команд специалистов
8.1.6. Анализ иерархии управления
Организация состоит из взаимодействующих и вертикально расположенных уровней управления. «Иерархия управления — служебная лестница, ряд должностных обязанностей и т.п.. последовательность подчинения в порядке перехода от низших к высшим ее уровням (и наоборот)» [81, с. 66]. Существенные признаки, характерные для всех иерархических систем, указаны в табл. 8.2 [81, с. 66-73].
Таблица 8.2
Признаки иерархических систем
Название признака |
Содержание признака |
Последовательное вертикальное расположение уровней управления |
Иерархия управления состоит из вертикально соподчиненных руководителей, каждый из которых последовательно подчинен вышестоящему руководителю, наделенному фактическими обязанностями, правами и ответственностью |
Право вмешательства (приоритет действий) вышестоящего руководителя в деятельность линейно подчиненных ему работников |
Воздействие вышестоящего уровня носит обязывающий характер, нижестоящий уровень реализует цели вышестоящего уровня |
Зависимость действий руководителя от действий его подчиненного, т.е. от фактического исполнения нижними уровнями своих функций |
Успех руководителя любого уровня управления зависит от поведения, осознанности действий, дисциплинированности исполнителей нижестоящего уровня |
Взаимосвязь трудозатрат и степени самостоятельности подчиненных |
Сокращение числа уровней управления ведет к росту эффективности взаимосвязей работников и к уменьшению расходов на их осуществление |
Таким образом, иерархия организации — это количество уровней управления. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без обязательного согласования выше- или нижерасположенными частями. Функциональные подразделения могут быть включены в число уровней управления, если на практике реализуются линейные связи.
Количество уровней управления определяет «этажность» организации и тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений.
Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, однако это не означает, что руководители крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и подчиненных, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае с горизонтальным разделением труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована таким образом, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности.
Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, вплоть до руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, непосредственно производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение труда в результате образует уровни управления. Определить, на каком уровне управления находится данный руководитель, обычно можно по названию его должности. Уровни управления или вертикальное разделение труда предполагают наличие уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.
Независимо от количества уровней управления руководителей исходя из выполняемых ими функций традиционно делят на три категории:
1) руководители нижнего (технического) уровня. В основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказания услуг;
2) руководители функционального управленческого уровня. Обычно заняты управлением и координацией внутри организации, согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации;
3) руководители верхнего институционального уровня. Заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, вопросами адаптации организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, в которой существует и функционирует данная организация.
Наиболее часто встречающийся способ описания уровней управления предполагает выделение руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.
Иерархию управления называют вертикальной дифференциацией. Определяя структуру организации по вертикали, используют разные показатели глубины иерархии:
количество уровней управления в организации;
число рабочих позиций между исполнительным директором и служащими на выпуске («степень разрастания надзирающих уровней») [84];
количество уровней в самом глубоком отделении и среднеечисло уровней для организации в целом (отношение общего числа уровней во всех отделах к числу отделов) [84].
Выводы
Прямые показатели вертикальной дифференциации подразумевают, что власть распределяется в соответствии с уровнем иерархии, т.е. чем выше уровень, тем больше объем власти.
При прочих равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна ее общей эффективности: при большом количестве уровней существует опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз, и наоборот.
Увеличение вертикальной комплексности, т.е. рост количества уровней управления, создает дополнительные проблемы координации в организации.
Решения о фактическом расширении организации или уровнях иерархии могут приниматься в интересах экономии, однако достигнутую экономию могут перекрывать дополнительные расходы на сохранение целостности организации, т.е. на осуществление дополнительной координации.
5. Чем больше уровней управления в организации, тем ниже ее мобильность и инновационная восприимчивость.