- •Организационные формы менеджмента в инновационной сфере
- •8.1. Анализ организационных характеристик организации по критерию «соответствие концепции менеджмента в инновационной сфере»
- •8.1.1. Общие положения. Цель анализа. Исходная информация для анализа
- •8.1.2. Анализ организационно-правовой формы организации
- •8.1.3. Анализ конкретных функций управления
- •8.1.4. Анализ специализации конкретных функций управления
- •8.1.5. Анализ форм организации ниокр
- •Окончание табл. 8.1
- •8.1.6. Анализ иерархии управления
- •Признаки иерархических систем
- •8.1.7. Анализ диапазона контроля
- •Факторы, определяющие диапазон контроля
- •Рекомендации нии труда по определению диапазона контроля
- •Факторы диапазона контроля для верхнего уровня управления
- •Факторы диапазона контроля для среднего уровня управления
- •8.1.8. Анализ тенденций к централизации (децентрализации)
- •Факторы, влияющие на степень централизации организации
- •8.1.9. Анализ тенденций к плоской (высокой) структуре
- •8.1.10. Анализ типа структуры
- •Особенности различных видов связей в организации
- •Особенности различных типов структур в организации
- •8.1.11. Анализ критериев департаментизаиии
- •Возможные критерии департаментизации
- •Преимущества и недостатки возможных критериев департаментизации
- •8.1.12. Анализ организации по критерию «отношение к внешней среде»
- •8.1.13. Анализ организации по критерию «отношение к человеку»
- •8.1.14. Анализ организации по критерию «отношения между подразделениями»
- •8.1.15. Анализ организации по критерию «вид корпоративной культуры»
- •Особенности корпоративных культур разного типа
- •Факторы, необходимые для достижения уровня «самоизучающей» организации
- •8.1.16. Выводы из анализа организационных характеристик
- •Выводы из анализа организационных характеристик
- •8.2. Проектирование организационных форм менеджмента в инновационной сфере
- •Логическая последовательность построения процессно-ориентированной структуры управления предпринимательскими подразделениями инновационной организации
- •Варианты организационных структур инновационно-восприимчивой организации
- •8.3. Пример разработки структуры управления, обладающей потенциалом для осуществления инноваций
- •8.3.1. Анализ организационных характеристик
- •8.3.2. Первый вариант структуры. Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и с департаментизацией функций управления по результату
- •8.3.3. Второй вариант структуры. Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и созданием межфункциональных команд специалистов
8.1.15. Анализ организации по критерию «вид корпоративной культуры»
Управление возможно «со стороны», посредством формулирования целей, распределения задач, определения порядка действий, составления инструкций, определения системы мотивации. Противоположным является управление «изнутри», которое заставляет всех участников усваивать определенные общие нормы и ценности, которые служат в качестве базы для «автоматического» отбора «правильных» образцов поведения. Именно это называется корпоративной культурой, а поведение является ее внешним проявлением [11, с. 242].
Концепция культуры содержит следующие компоненты [11]:
внешний слой — восприятие со стороны: символы, ритуалы, связующие элементы для членов организации;
второй слой — общепринятые нормы поведения и предписания, как себя вести, как поступать в том или ином случае;
третий слой — ценности организации, правила продвижения по служебной лестнице;
четвертый слой — предписания, определяющие способ, с помощью которого организация будет заниматься внешней адаптацией и внутренней интеграцией.
Как правило, выделяют четыре типа корпоративных культур: реагирующий, отзывчивый, активный, высокоэффективный [11, с. 233—238]. Особенности каждого из них указаны в табл. 8.13 [11].
Таблица 8.13
Особенности корпоративных культур разного типа
Тип корпоративной культуры |
Основные особенности |
|
Реагирующий |
Цель работников — не рисковать, занять оборонительную позицию, не нести ответственность за принятые решения. Отсутствие сплоченности, нет общей цели. Наличие враждебных фракций; хотя участники борются, чтобы протащить или провалить то или иное ре- |
|
|
шение, каждый из них знает, что никто не будет согласен с принятым решением. Страх за выживание организации, хотя с объективной точки зрения для этого нет оснований. Работники не выполняют работу так, как могли бы выполнять. Негативные отношения и негативная внутренняя ситуация. Модель изменения организации — принуждающее наказание. Последствия: плохие рыночные результаты, нет работы на перспективу |
|
Отзывчивый |
Планирование ограничено ближайшим будущим, касается распределения работы. Высокий уровень сотрудничества в группах. Нет реальной долгосрочной перспективы, которая бы вдохновляла людей и поощряла достижение высокого уровня самореализации. Люди, работающие в группах, способны реагировать на ситуацию, с которой они столкнулись, но не способны взять инициативу на себя, чтобы направить события в нужное русло. Модель изменения организации — приспособление к изменению ситуации внешней среды. Последствия: высокие результаты и концентрация на совместной работе, но нет работы на перспективу |
|
Активный |
Руководители являются истинными предпринимателями, деятельность направлена на достижение определенной цели. Стратегическое управление является мощным инструментом мотивации работников. Наличие руководителей и последователей, способных правильно определить нужный курс будущего и создать атмосферу доверия и взаимной поддержки. Модель изменения организации — плановая, целенаправленная деятельность в соответствии с миссией и стратегией. Последствия: высокие результаты, работа на будущее в соответствии с выбранной стратегией и желаемым будущим курсом при условии правильно выбранной стратегии, наличия активных руководителей и последователей |
|
Высокоэффективный |
Задача управления сводится к направлению энергии работников в нужное русло, предоставлению простора для выявления и развития индивидуального потенциала. Модель изменения организации — программная, связанная с развитием организации. Последствия: высокие результаты, работа на будущее в соответствии с внутренним потенциалом организации, который складывается из индивидуальных потенциалов каждого работника |
|
Поскольку для инновационной организации важны существующая модель изменения организации и пути внутренней интеграции (четвертый слой корпоративной культуры), наиболее предпочтительным представляется высокоэффективный тип корпоративный культуры.
Вместе с тем «слабая сторона корпоративной культуры — это ее врожденное постоянство, которое делает уязвимой компанию в ситуациях, когда необходимо провести изменения основных предписаний» [11, с. 248]. Ввиду стремления к самосохранению и трудности изменения вводится концепция «самоизучающей» организации. Такие организации способны не только к «самоизучению», но и знают, что и как надо изучать. Факторы, необходимые для достижения уровня «самоизучающей» организации, указаны в табл. 8.14 [11].
Таблица 8.14