8.3. Пример разработки структуры управления, обладающей потенциалом для осуществления инноваций

8.3.1. Анализ организационных характеристик

Завод «Гидронасос» выпускает продукцию, пред­назначенную для двух групп потребителей: для населения (быто­вые насосы) и для городского хозяйства. Насосы отличаются по своим техническим характеристикам и по требованиям, которые к ним предъявляют покупатели.

Исходная структура завода «Гидронасос» (рис. 8.3) имеет сле­дующие организационные характеристики:

• общий критерий департаментизации — ресурсы. В частно­сти, первые два уровня управления сгруппированы по функциям: функции общего управления (плановая, бухгалтерская, финансо­вая); обеспечивающие функции (технологическое, энергетиче­ское, ремонтное обслуживание, контроль качества); основные функции (закупки, производство, маркетинг, сбыт). На четвер­том уровне подразделения сгруппированы по технологическому процессу и видам оборудования, а также по численности, време­ни (по сменам) и по территории;

• тип структуры — линейно-функциональная, связи линей­ные и функциональные;

• структура управления — иерархическая, четырехуровневая, централизованная, поскольку все управленческие функции (основ­ные, обеспечивающие и общего управления) выполняются на верхнем уровне управления — заводоуправления;

• завод является типичной традиционной организацией, ме­ханистической по отношению к внешней среде и корпоративной по отношению к человеку.

Отмеченные организационные характеристики свидетельству­ют о том, что завод «Гидронасос» не приспособлен к изменениям внешней среды, так как любая перемена (например, возникновение технических новшеств, изменение рынка потребителей, появле­ние новых конкурентов) может привести к ухудшению результа­тов деятельности, а возможно, и гибели организации. Ответствен­ность специалистов за выпускаемую продукцию размыта, нет возможности выделить ценность каждого вида деятельности и его влияние на конечные финансовые показатели.

Проектирование новой структуры управления осуществлялось в соответствии с предложенной логической последовательностью построения процессно-ориентированной структуры управления (см. табл. 8.17).

8.3.2. Первый вариант структуры. Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и с департаментизацией функций управления по результату

Любое проектирование структуры начинается с точ­но поставленной цели, формирования идеалов. Цель управления состоит в создании потребительной стоимости, удовлетворяющей клиента. Потребительная стоимость складывается из двух составляющих: прямой (стоимость продукта или услуги) и дополнитель­ной (сервис высшего качества, быстрая доставка и т.д.). Таким образом, основную задачу управления можно конкретизировать как соединение интересов покупателя, собственника, работников. Условие тождественности интересов обеспечивает расширенное рассмотрение системы управления, включая поставщиков, поку­пателей и, естественно, саму организацию, и передачу поставщи­кам и покупателям части управленческих функций (например, поставщику — управление материальными запасами, заказчику — участие в формулировке требований к процессу работы и конт­роль).

В организации выделены два ключевых процесса производ­ства для двух крупных групп потребителей: производство бытовых насосов для населения и производство насосов для нужд городско­го хозяйства. В связи с этим были созданы два предприниматель­ских подразделения с выделением ответственности за результат. Основные и обслуживающие функции децентрализованы и сгруп­пированы по результату, в данном случае по двум видам продукта. Функции общего управления (бухгалтерские, кадровые, плановые и финансовые) оставлены на уровне заводоуправления с целью осуществления стратегического управления, создания системы управленческого учета, бюджетного планирования по предпри­нимательским подразделениям.

Для осуществления координации основных и обслуживающих функций на верхнем уровне созданы координирующие органы: отдел стратегического маркетинга и отдел технического развития. Проектируемая структура управления с предпринимательскими единицами приведена на рис. 8.4.

При проектировании новых процессов в данной структуре использован принцип: «минимум процессов, минимум участни­ков в новом процессе, минимум времени выполнения процесса» и проведен анализ процессов по общим критериям (цель, место, время, количество участников, средства, ресурсы) и по частным критериям, таким как:

• добавление реальной стоимости для потребителя;

• добавление стоимости для организации;

• реальная ценность для будущих процессов организации;

• наличие и необходимость механизмов контроля (дополни­тельные сотрудники, визы, проверки);

• длительность цикла процесса (на предмет уменьшения ко­личества входов в процесс для его преобразования, расширенияузких мест в процессе);

• наличие бюрократических этапов (проверки, разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждение) и выяв­ление причин их наличия (недоверие, низкая самооценка, страх наказания, важность собственной роли, потребность в дальней­шем оправдании и т.п.).

Предлагаемый проект структуры управления согласуется с но­вой концепцией эффективности организации, согласно которой повышать производительность — значит делать, что следует, видя перспективы, порождаемые радикальными изменениями.

Данный вариант структуры предполагает организацию электрон­ного обмена данными между отделом закупок каждого предприни­мательского подразделения и поставщиками, создание взаимо­выгодных отношений с поставщиком путем передачи ему части ответственности за процесс обеспечения материалами, вознаграж­дения особым привилегированным статусом поставщика.

Основным достоинством предлагаемого варианта структуры управления является выделение предпринимательских подразде­лений по ключевым видам деятельности, которое предполагает разделение ответственности, но не ее раздробление. Еще Г. Форд отмечал, что там, где ответственность раздроблена на мелкие доли, трудно найти того, кто бы чувствовал себя действительно ответ­ственным. Закрепление ответственности за результат производ­ства продукта в каждом предпринимательском подразделении конкретизируется следующим образом:

• ответственность за конкурентоспособность, объем товаро­оборота, прибыль, уровень издержек в рамках своего предприни­мательского подразделения;

• ответственность за выбор между производством товара (до­бавленной стоимости) или его приобретением;

• ответственность за стратегический анализ, осуществлениестратегии, уточнение стратегии в подразделении.