- •Организационные формы менеджмента в инновационной сфере
- •8.1. Анализ организационных характеристик организации по критерию «соответствие концепции менеджмента в инновационной сфере»
- •8.1.1. Общие положения. Цель анализа. Исходная информация для анализа
- •8.1.2. Анализ организационно-правовой формы организации
- •8.1.3. Анализ конкретных функций управления
- •8.1.4. Анализ специализации конкретных функций управления
- •8.1.5. Анализ форм организации ниокр
- •Окончание табл. 8.1
- •8.1.6. Анализ иерархии управления
- •Признаки иерархических систем
- •8.1.7. Анализ диапазона контроля
- •Факторы, определяющие диапазон контроля
- •Рекомендации нии труда по определению диапазона контроля
- •Факторы диапазона контроля для верхнего уровня управления
- •Факторы диапазона контроля для среднего уровня управления
- •8.1.8. Анализ тенденций к централизации (децентрализации)
- •Факторы, влияющие на степень централизации организации
- •8.1.9. Анализ тенденций к плоской (высокой) структуре
- •8.1.10. Анализ типа структуры
- •Особенности различных видов связей в организации
- •Особенности различных типов структур в организации
- •8.1.11. Анализ критериев департаментизаиии
- •Возможные критерии департаментизации
- •Преимущества и недостатки возможных критериев департаментизации
- •8.1.12. Анализ организации по критерию «отношение к внешней среде»
- •8.1.13. Анализ организации по критерию «отношение к человеку»
- •8.1.14. Анализ организации по критерию «отношения между подразделениями»
- •8.1.15. Анализ организации по критерию «вид корпоративной культуры»
- •Особенности корпоративных культур разного типа
- •Факторы, необходимые для достижения уровня «самоизучающей» организации
- •8.1.16. Выводы из анализа организационных характеристик
- •Выводы из анализа организационных характеристик
- •8.2. Проектирование организационных форм менеджмента в инновационной сфере
- •Логическая последовательность построения процессно-ориентированной структуры управления предпринимательскими подразделениями инновационной организации
- •Варианты организационных структур инновационно-восприимчивой организации
- •8.3. Пример разработки структуры управления, обладающей потенциалом для осуществления инноваций
- •8.3.1. Анализ организационных характеристик
- •8.3.2. Первый вариант структуры. Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и с департаментизацией функций управления по результату
- •8.3.3. Второй вариант структуры. Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и созданием межфункциональных команд специалистов
8.1.3. Анализ конкретных функций управления
Анализ конкретных функций управления проводится на основе положений, рассмотренных нами в главе 6 «Функции менеджмента в инновационной сфере».
8.1.4. Анализ специализации конкретных функций управления
Анализ специализации конкретных функций управления проводится на основе положений, рассмотренных нами в главе 6 «Функции менеджмента в инновационной сфере».
8.1.5. Анализ форм организации ниокр
Организация научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) осуществляется исходя из следующих принципов:
гибкость и подвижность организационной структуры внутрифирменных исследований и разработок;
самоуправление, самостоятельность в решении финансовых, кадровых, управленческих вопросов, выделение бюджета научным подразделениям в рамках поставленных перед ними долгосрочных целей — как способ повышения результативности работы;
ориентация на нужды внутрифирменных НИОКР служб маркетинга, стратегических, плановых, коммерческих и других подразделений;
производственная кооперация, проведение технических консультаций, совещаний, конференций, сотрудничество поставщиков и потребителей, совместная научная деятельность, выступление заказчиков в качестве не только партнеров, но и прямых инициаторов процесса нововведений, осуществляющих разработку и испытания экспериментальных образцов. Например, в научном приборостроении США фирмы-потребители выступают инициаторами радикальных нововведений в 100% случаев, а функциональных улучшений — в 82% случаев [52];
приоритет потребительского рынка, ориентация НИОКР на конечное потребление, стимулирующее производителей и потребителей;
гуманизация и ресурсосбережение — основные приоритеты внутрифирменных НИОКР;
направленность НИОКР на жизнесбережение: предотвращение или компенсацию последствий НТП, связанных с нарушением здоровья людей, техногенными катастрофами, разрушением экосистем.
Указанные принципы в инновационной организации могут быть реализованы в различных формах (табл. 8.1).
Таблица 8.1
Формы организации НИОКР в инновационной организации
Форма организации НИОКР |
Содержание |
Концентрация НИОКР в крупной организации. «Крупные организации имеют неоспоримые |
Факторы высокой концентрации НИОКР: необходимость усилий большого коллектива; значительная материально-техническая база для исследований; |
Окончание табл. 8.1
Форма организации НИОКР |
Содержание |
Преимущества в качестве источника и среды для нововведений» (Й. Шумпетер) |
увеличение расходов на освоение нововведения (стоимость реализации проекта часто превышает планируемую); возможность приобретения акций и поглощение целых компаний, освоивших выпуск нового продукта или технологии, которые прошли рыночную апробацию |
Специализация НИОКР в мелких компаниях |
Факторы специализации НИОКР: определенность и четкость связей между исследованиями, внедрением, производством и сбытом; цель, стоящая перед мелкой компанией в области освоения нововведения, понятна всем сотрудникам; возможность избежать устоявшихся направлений исследований и традиций, характерных для крупных лабораторий |
Межфирменная кооперация НИОКР |
Факторы межфирменной кооперации: возможность программно-целевой организации НИОКР (программно-целевые институты, создаваемые компаниями на паевых началах, инновационные центры, создаваемые на базе объединений университетов и компаний); покупка лицензий, предоставление ссуд, привлечение мелких высокотехнологических компаний к сотрудничеству в качестве поставщиков и субподрядчиков крупных проектов; организация совместных венчурных компаний для производства и реализации новых товаров; создание исследовательских консорциумов конкурирующими между собой компаниями; формирование «стратегических партнерств» на национальном и межнациональном уровнях; организация технологических альянсов, позволяющих увеличить межнациональную интеграцию инновационных процессов; организация кооперации НИОКР на доконкурентной стадии реализации товаров |
Выводы
1. Инновационная организация осуществляет динамичный эволюционный рост на основе нововведений: новых потребительских товаров, технологий, рынков, форм организации производства.
2. В каждой инновационной организации должна быть предусмотрена функция управления НИОКР, форма организации которой зависит от этапа развития (концентрация НИОКР в рамках одного подразделения фирмы, создание специализированных подразделений НИОКР в рамках организации, варианты межфирменной кооперации НИОКР).