- •Организационные формы менеджмента в инновационной сфере
- •8.1. Анализ организационных характеристик организации по критерию «соответствие концепции менеджмента в инновационной сфере»
- •8.1.1. Общие положения. Цель анализа. Исходная информация для анализа
- •8.1.2. Анализ организационно-правовой формы организации
- •8.1.3. Анализ конкретных функций управления
- •8.1.4. Анализ специализации конкретных функций управления
- •8.1.5. Анализ форм организации ниокр
- •Окончание табл. 8.1
- •8.1.6. Анализ иерархии управления
- •Признаки иерархических систем
- •8.1.7. Анализ диапазона контроля
- •Факторы, определяющие диапазон контроля
- •Рекомендации нии труда по определению диапазона контроля
- •Факторы диапазона контроля для верхнего уровня управления
- •Факторы диапазона контроля для среднего уровня управления
- •8.1.8. Анализ тенденций к централизации (децентрализации)
- •Факторы, влияющие на степень централизации организации
- •8.1.9. Анализ тенденций к плоской (высокой) структуре
- •8.1.10. Анализ типа структуры
- •Особенности различных видов связей в организации
- •Особенности различных типов структур в организации
- •8.1.11. Анализ критериев департаментизаиии
- •Возможные критерии департаментизации
- •Преимущества и недостатки возможных критериев департаментизации
- •8.1.12. Анализ организации по критерию «отношение к внешней среде»
- •8.1.13. Анализ организации по критерию «отношение к человеку»
- •8.1.14. Анализ организации по критерию «отношения между подразделениями»
- •8.1.15. Анализ организации по критерию «вид корпоративной культуры»
- •Особенности корпоративных культур разного типа
- •Факторы, необходимые для достижения уровня «самоизучающей» организации
- •8.1.16. Выводы из анализа организационных характеристик
- •Выводы из анализа организационных характеристик
- •8.2. Проектирование организационных форм менеджмента в инновационной сфере
- •Логическая последовательность построения процессно-ориентированной структуры управления предпринимательскими подразделениями инновационной организации
- •Варианты организационных структур инновационно-восприимчивой организации
- •8.3. Пример разработки структуры управления, обладающей потенциалом для осуществления инноваций
- •8.3.1. Анализ организационных характеристик
- •8.3.2. Первый вариант структуры. Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и с департаментизацией функций управления по результату
- •8.3.3. Второй вариант структуры. Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и созданием межфункциональных команд специалистов
8.2. Проектирование организационных форм менеджмента в инновационной сфере
Развитие инновационной восприимчивости организаций предполагает преобразование элементов системы управления. К числу таких элементов относится и структура управления организацией. Создание потенциала восприимчивости к инновациям через формирование структуры управления организацией в большей мере зависит от той стадии жизненного цикла организации, на которой она находится. Из анализа организационных характеристик по стадиям жизненного цикла организации (п. 8.1) можно сделать вывод, что потенциал восприимчивости может формироваться в любом типе структуры, но на каждой стадии он зависит от разных характеристик. Изменение характера структуры управления на разных стадиях жизненного цикла организации показано на рис. 8.2, а организационные характеристики приведены в табл. 8.16.
Рис. 8.1. Организационные характеристики, удовлетворяющие концепции менеджмента в инновационной сфере
Таблица 8.16
Организационные характеристики структуры управления на разных стадиях жизненного цикла организации
Стадия |
Организационные характеристики структуры управления |
Этап 1. Создание организации. Предпринимательская организация |
Департаментизация по ресурсам, централизация управления, тип структуры — линейно-функциональная, организация традиционная, органистическая, в большей мере индивидуалистическая |
Этап 2. Рост 1. Разветвленная техноструктура. Рост за счет концентрации, расширения производственных мощностей |
Департаментизация по ресурсам, централизация, тип структуры — линейно-функциональная, организация иерархическая, механистическая, традиционная, корпоративная |
Окончание табл. 8.16
Стадия |
Организационные характеристики структуры управления |
Этап 3. Рост 2. Профессиональная функциональная организация. Рост за счет специализации и профессионализма сотрудников |
Департаментизация по ресурсам, в частности, по функциям, тип структуры — линейно-функциональная, организация иерархическая, механистическая, традиционная, корпоративная |
Этап 4. Рост 3. Диверсифицированная дивизиональная организация. Рост за счет возможности получения эффекта синергии — лучшее использование оборудования, площадей, каналов распределения и т.п. |
Департаментизация по результату, по функциям, тип структуры — линейно-функциональная, организация диверсифицированная, дивизиональная, механистическая, корпоративная |
Этап 5. Рост 4. Предпринимательская организация. Инновационно-восприимчивая организация. Рост за счет инноваций |
Организационные характеристики, позволяющие повысить инновационную восприимчивость |
Из рисунка 8.2 и данных табл. 8.16 следует, что на стадии роста 4 возникает необходимость в структуре управления, создающей своими характеристиками потенциал инновационной восприимчивости. Преобразование структуры управления предполагает:
передачу интегральной предпринимательской ответственности за определенный процесс (продуктово-рыночную комбинацию) на уровень подразделений организации. Требование быстрых и качественных решений в области разработки и внедрения инноваций наиболее успешно реализуется в независимых хозяйственных предпринимательских единицах, поскольку инновация является результатом взаимодействия трех движущих сил: технологического давления, рыночного процесса, предпринимательства;
изменение методов ведения бизнеса: создание групп внутренних предпринимателей, берущих на себя ответственность за осуществление в организации инноваций любого рода, и организация конкуренции внутри компании;
создание предпосылок внедрения нововведений. Формирование организационной культуры, включающей такие составляющие, как четко очерченная миссия, осмысленные необходимостью организационные характеристики, стандарты поведения,
реальная ориентация на внешних клиентов, необходимая степень профессионализма и компетенции.
Анализ классических и современных принципов управления (системного подхода, принципов управления всеобщим качеством, реинжиниринга) позволяет сделать вывод о том, что они не утратили своей актуальности и напрямую могут быть использованы при проектировании новой структуры управления, обладающей потенциалом инновационной восприимчивости.
Переосмысление классических принципов управления и соединение их с принципами управления, основанными на реинжиниринге [63], требуют переосмысления и радикальной реконструкции бизнес-процессов. Структура управления, обладающая потенциалом восприимчивости к инновациям, формируется на основе следующих принципов управления:
1) соединение интересов собственника, клиента, поставщиков, работников. Тождественность интересов предполагает единство цели — создание потребительной стоимости. Потребительная стоимость складывается из двух составляющих: прямой — стоимости продукта или услуги; дополнительной — сервиса высшего качества, быстрой доставки и др.
Здравый смысл высшего порядка заключается в рассмотрении каждого подразделения или процесса с точки зрения достижения цели — создания потребительной стоимости. Создание ценного для потребителя «выхода», а значит, выполняющего основную деятельность, качество, экономичность, динамику развития которой экономически оправдано обеспечивать;
приспособление к себе окружения. Включение в свою систему управления поставщиков и покупателей для участия в процессе выполнения заказа клиента. Например, поставщик управляет материальными запасами, клиент участвует в формулировке требований к процессу работы и осуществляет контроль работы;
власть и ответственность за весь процесс в целом, за результат деятельности перед клиентом, как внутренним, так и внешним. Ответственность за производительность процесса возлагается на менеджера и на команду, осуществляющую его. Дисциплина в течение всего процесса работы, ответственность за весь процесс перед клиентом;
совмещение процессов, организация межфункциональных процессов, совмещение специализированных функций, слияние субпроцессов в рамках одной функции, слияние двух и более функций в одну, комбинирование задач за счет универсализации работников, иерархия должностей и процессов (процесс, субпроцесс, виды работ, отдельная работа). Возможность внесения и реализации предложения в рамках процесса. Самодисциплина, обусловленная разделением ответственности и корпоративной культурой организации внутри процесса;
справедливое отношение к персоналу. Анализ процесса с целью ответить на вопросы: кто выполняет данный этап работы; какие требования к работнику предъявляет данный процесс; какие работники и с какой квалификацией могут выполнять данный процесс с наибольшей производительностью? Хорошая организация и хороший подбор персонала. Каждый задействуется там, где он может принести наибольшую пользу;
выбор способа осуществления работ, позволяющего минимизировать усилия, время, количество занятых методами реинжиниринга. Использование метода структурного анализа процессов, основанного на моделировании данных и иерархии процессов. Применение электронных средств для ликвидации рабочих мест, предполагающих рутинное выполнение одной задачи, или для преобразования их в рабочие места, требующие навыков интеллектуальной работы;
7) поощрение децентрализации. При этом централизованное управление сохраняется посредством использования информационных систем, сетей и технических средств, «электронной нервной системы» по Б. Гейтсу.
Правильность этих принципов подтверждает и анализ принципов управления по развитию организационных характеристик, используемых в практике управления ведущими компаниями мира, в том числе и российскими. Исходя из рассмотренных принципов для создания потенциала инновационной восприимчивости необходима процессно-ориентированная структура управления с предпринимательскими подразделениями.
Логическая последовательность построения процессно-ориентированной структуры управления предпринимательскими подразделениями инновационной организации приведена в табл. 8.17.
В результате выполнения работ в соответствии с предложенной логической последовательностью могут быть созданы следующие варианты процессно-ориентированных структур с предпринимательскими единицами (табл. 8.18). Данные варианты предполагают использование следующих принципов децентрализации управления [11]:
• децентрализация основных функций (производство, НИОКР, маркетинг) до известных пределов, т.е. пока не наблюдаются существенные потери эффекта масштаба;
Таблица 8.17