- •Организационные формы менеджмента в инновационной сфере
- •8.1. Анализ организационных характеристик организации по критерию «соответствие концепции менеджмента в инновационной сфере»
- •8.1.1. Общие положения. Цель анализа. Исходная информация для анализа
- •8.1.2. Анализ организационно-правовой формы организации
- •8.1.3. Анализ конкретных функций управления
- •8.1.4. Анализ специализации конкретных функций управления
- •8.1.5. Анализ форм организации ниокр
- •Окончание табл. 8.1
- •8.1.6. Анализ иерархии управления
- •Признаки иерархических систем
- •8.1.7. Анализ диапазона контроля
- •Факторы, определяющие диапазон контроля
- •Рекомендации нии труда по определению диапазона контроля
- •Факторы диапазона контроля для верхнего уровня управления
- •Факторы диапазона контроля для среднего уровня управления
- •8.1.8. Анализ тенденций к централизации (децентрализации)
- •Факторы, влияющие на степень централизации организации
- •8.1.9. Анализ тенденций к плоской (высокой) структуре
- •8.1.10. Анализ типа структуры
- •Особенности различных видов связей в организации
- •Особенности различных типов структур в организации
- •8.1.11. Анализ критериев департаментизаиии
- •Возможные критерии департаментизации
- •Преимущества и недостатки возможных критериев департаментизации
- •8.1.12. Анализ организации по критерию «отношение к внешней среде»
- •8.1.13. Анализ организации по критерию «отношение к человеку»
- •8.1.14. Анализ организации по критерию «отношения между подразделениями»
- •8.1.15. Анализ организации по критерию «вид корпоративной культуры»
- •Особенности корпоративных культур разного типа
- •Факторы, необходимые для достижения уровня «самоизучающей» организации
- •8.1.16. Выводы из анализа организационных характеристик
- •Выводы из анализа организационных характеристик
- •8.2. Проектирование организационных форм менеджмента в инновационной сфере
- •Логическая последовательность построения процессно-ориентированной структуры управления предпринимательскими подразделениями инновационной организации
- •Варианты организационных структур инновационно-восприимчивой организации
- •8.3. Пример разработки структуры управления, обладающей потенциалом для осуществления инноваций
- •8.3.1. Анализ организационных характеристик
- •8.3.2. Первый вариант структуры. Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и с департаментизацией функций управления по результату
- •8.3.3. Второй вариант структуры. Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и созданием межфункциональных команд специалистов
8.1.11. Анализ критериев департаментизаиии
Департаментизация — процесс организационного обособления, группировка работ по подразделениям, группам, бюро. Департаментизация бывает двух типов: ресурсная и результатная [13]. Тип департаментизации зависит от степени ориентации на то или другое направление (табл. 8.10).
Таблица 8.10
Возможные критерии департаментизации
Специализация |
Ресурсный критерий |
Результатный критерий |
Ресурсно-результатный критерий |
Широкая |
Частные критерии: численность; время; территория |
Частные критерии: продукт; рынок; потребитель |
Частные критерии: численность; время; территория; продукт; рынок; потребитель |
Узкая |
Частные критерии: функции; процессы; технология |
Частные критерии: продукт; рынок; потребитель |
Частные критерии: функции; процессы; технология; продукт; рынок; потребитель |
Преимущества и недостатки возможных критериев департаментизации приведены в табл. 8.11.
Вывод
В инновационной организации используется ресурсно-результатный или результатный критерий департаментизации с такими частными критериями департаментизации, которые можно определить как инновационные (процессы, функции, технология, продукт, потребитель, рынок).
Таблица 8.11
Преимущества и недостатки возможных критериев департаментизации
Характеристика критерия департаментизации |
Преимущества |
Недостатки |
Ресурсный критерий |
||
Группировка возникает по схожести ресурсов (процессов, технологии, функций, оборудования) вследствие развития специализации. Связи линейные и функциональные. Возможные типы структуры: линейная; штабная; функциональная; линейно-функциональная |
Выполнение работы наиболее эффективным способом за счет сокращения времени, упрощения подготовки производства, квалифицированного обслуживания. Уменьшение дублирования работ вследствие специализации |
Функционализм, информационная замкнутость отделов. Консерватизм, размывание общей цели. Невозможность удаления ненужных работ. Ответственность нижестоящих уровней размыта, преобладает ответственность руководителя верхнего уровня |
Результатный критерий |
||
Группировка вокруг продукта, рынка, потребителя вследствие диверсификации производства. Условия возникновения: рост конкурентной борьбы; демонополизация; сложность работ; рост объемов производства. Связи линейные и функциональные. Возможный тип структуры — линейно-функциональный |
Возможность относительной автономии подразделений. Выделение стратегического уровня, отвечающего за развитие организации в целом, и оперативного вокруг продукта. Ответственность продуктовых подразделений за конечный результат, что способствует децентрализации управления, проявлению инициативы хозрасчетной автономии и разгрузке руководителей верхнего уровня |
Вместо функционализма — продуктивизм, возможность противопоставления целей продукта общим целям организации. Функциональное дублирование (у каждого продукта одинаковые, конкретные функции), увеличение персонала, возможность конфликтов по поводу распределения ресурсов. Рост расходов на содержание увеличивающегося аппарата управления. Рост организации вокруг продукта |
Окончание табл. 8.11
Характеристика критерия департаментизации |
Преимущества |
Недостатки |
|
|
затрудняет координацию сверху и контроль за деятельностью подразделений |
Ресурсно-результатный критерий |
||
Возникновение связано с необходимостью быстрой реакции на внешнюю среду (изменение технологии, рынков, ограниченность ресурсов, увеличение потоков информации). Связи линейные, функциональные, перекрестные, множественные. Возможные типы структуры: линейно-функциональная, матричная |
Сбалансированный компромисс между делением и группировкой вокруг ресурсов и результатов. Высокая способность адаптации к изменениям внешней среды путем изменения баланса власти между ресурсами и результатом, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Развитие способностей работников в силу того, что они становятся участниками процесса принятия решений |
Нарушение единства управления: двойное подчинение (возможность конфликтов по поводу распределения ресурсов и стрессовых ситуаций). Трудность создания матричной структуры управления. Дороговизна структуры ввиду необходимости использования множества координирующих элементов |