- •Организационные формы менеджмента в инновационной сфере
- •8.1. Анализ организационных характеристик организации по критерию «соответствие концепции менеджмента в инновационной сфере»
- •8.1.1. Общие положения. Цель анализа. Исходная информация для анализа
- •8.1.2. Анализ организационно-правовой формы организации
- •8.1.3. Анализ конкретных функций управления
- •8.1.4. Анализ специализации конкретных функций управления
- •8.1.5. Анализ форм организации ниокр
- •Окончание табл. 8.1
- •8.1.6. Анализ иерархии управления
- •Признаки иерархических систем
- •8.1.7. Анализ диапазона контроля
- •Факторы, определяющие диапазон контроля
- •Рекомендации нии труда по определению диапазона контроля
- •Факторы диапазона контроля для верхнего уровня управления
- •Факторы диапазона контроля для среднего уровня управления
- •8.1.8. Анализ тенденций к централизации (децентрализации)
- •Факторы, влияющие на степень централизации организации
- •8.1.9. Анализ тенденций к плоской (высокой) структуре
- •8.1.10. Анализ типа структуры
- •Особенности различных видов связей в организации
- •Особенности различных типов структур в организации
- •8.1.11. Анализ критериев департаментизаиии
- •Возможные критерии департаментизации
- •Преимущества и недостатки возможных критериев департаментизации
- •8.1.12. Анализ организации по критерию «отношение к внешней среде»
- •8.1.13. Анализ организации по критерию «отношение к человеку»
- •8.1.14. Анализ организации по критерию «отношения между подразделениями»
- •8.1.15. Анализ организации по критерию «вид корпоративной культуры»
- •Особенности корпоративных культур разного типа
- •Факторы, необходимые для достижения уровня «самоизучающей» организации
- •8.1.16. Выводы из анализа организационных характеристик
- •Выводы из анализа организационных характеристик
- •8.2. Проектирование организационных форм менеджмента в инновационной сфере
- •Логическая последовательность построения процессно-ориентированной структуры управления предпринимательскими подразделениями инновационной организации
- •Варианты организационных структур инновационно-восприимчивой организации
- •8.3. Пример разработки структуры управления, обладающей потенциалом для осуществления инноваций
- •8.3.1. Анализ организационных характеристик
- •8.3.2. Первый вариант структуры. Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и с департаментизацией функций управления по результату
- •8.3.3. Второй вариант структуры. Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и созданием межфункциональных команд специалистов
Варианты организационных структур инновационно-восприимчивой организации
Организационная структура |
Содержание |
Функциональная организация |
Основные, обеспечивающие и обслуживающие функции централизованы. Имеются процессно-ориентированные подразделения, в которых менеджеры наделяются предпринимательской ответственностью за свой процесс. Между функциональными отделами отсутствуют перекрестные связи, поэтому все решения, связанные более чем с одним функциональным отделом, принимаются централизованно. Возникают межфункциональные проблемы |
Функциональная организация с продуктовыми группами |
Выделяются группы, которые осуществляют работу по координации как долгосрочной политики, так и инноваций, связанных с изменением характеристик соответствующих продуктов. Задачи менеджеров продуктовых групп сводятся к прогнозированию изменений на рынке, в области технологий и уровне конкуренции, к составлению проектов бизнес-планов продуктовой группы и фиксации отклонений от бизнес-плана в ходе его выполнения. Возникают межфункциональные перекрестные связи. Работа функциональных отделов стимулируется, они работают как неформальные посредники. Интегральная предпринимательская ответственность существует на уровне совета директоров |
Организация с маркетинговыми подразделениями |
Маркетинговый отдел подразделяется в соответствии с продуктово-рыночными комбинациями (группы, ориентированные на продукты, потребителя или регионы сбыта). Предпринимательская ответственность возлагается на менеджеров групп, которые будут отвечать за осуществление общей и коммерческой политики, касающейся только их продуктов, перед советом директоров. Менеджер группы возглавляет координационную группу, в которой представлены основные функции (производство, опытно-конструкторские разработки, закупки). Функциональные отделы по-прежнему несут ответственность за осуществление стратегической политики, тогда как сама стратегия развития разрабатывается в подразделениях |
Организация с матричными подразделениями |
Основные функции (коммерческая, производственная, опытно-конструкторская) децентрализованы и выполняются в самом подразделении. |
Окончание табл. 8.18
Организационная структура |
Содержание |
|
Наряду с децентрализованными подразделениями существуют общие службы, которые обеспечивают связь с коммерческими, производственными и опытно-конструкторскими отделами |
Система подразделении с центральным аппаратом управления |
Основные функции (коммерческие, производственные, опытно-конструкторские) полностью выполняют сами подразделения. Некоторые функции центрального аппарата управления выполняются как общие услуги |
Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления |
Все функции (основные, обслуживающие и обеспечивающие) выполняются в самих подразделениях. Существует лишь центральный офис для координации общих задач, для организации связи между подразделениями и холдингом в целом |
Конгломерат |
Полностью независимые децентрализованные подразделения. Представляет собой финансовый холдинг, организующий финансовую синергию |
частичная передача подразделению обеспечивающих функций (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и сервисные услуги), так как эти функции включают в себя общие услуги;
содержание в функциях обслуживания, позволяющих организации функционировать в целом (финансовых, кадровых, хозяйственных, других административных), как стратегических, таки оперативных компонент. Стратегические следует передать головному офису организации, а оперативные — подразделению. В небольших организациях оперативные и стратегические задачи могут выполнять одни и те же люди, тогда разница между головным офисом и общими службами становится чисто номинальной;
передача интегральной ответственности за разработку стратегии и за ее реализацию, а также за эффективность функционирования процессов менеджеру подразделения только в случае прямой связи деятельности подразделения с показателями эффективности;
упорядочение ответственности за уровень разделенных издержек, за работу служб обеспечения с помощью контрактных отношений, как если бы внутренний поставщик являлся внешним. Менеджер подразделения, не удовлетворенный ценой или эффективностью работы внутреннего поставщика, может заменить внутренний контракт внешним. Внутрифирменные отношения также должны быть предпринимательскими;
установление в дополнение к контрактным отношения ммежду подразделениями, высшим руководством и общими службами контрактных отношений между самими подразделениями(если они предлагают друг другу услуги или продукты и не связаны в едином процессе);
оформление в самом подразделении делегирования полномочий и децентрализации работ посредством заключения контрактов с работниками, участвующими в процессе. Тем самым расширяется норма управляемости и в конечном итоге достигается плоская структура управления.