- •Глава 1 социально-экономическая сущность автосервиса
- •1.1. Сущность, эффективность и цели автосервиса
- •1.3. Требования к системе поддержания и восстановления работоспособности автомобилей
- •1.4. Требования к системе обеспечения запасными частями
- •1.5. Требования к системе обеспечения технической эксплуатации автомобилей
- •1.6. Требования к системе использования автомобиля
- •1.7. Требования к системе безопасности движения и устранению вредных последствий
- •Глава 2 требования к продукции автосервиса
- •2.1. Закон возвышения потребностей
- •В табл. 2 приведена классификация подсистем системы поддержания и восстановления работоспособности автомобиля с точки зрения потребностей потребителей.
- •2.2. Требования к предложению
- •2.3. Процесс удовлетворения потребностей
- •2.4 Особенности продукции автосервиса
- •Глава 3 качество автосервиса и его продукции
- •3.1. Характеристика качества
- •3.2. Особенности качества услуг автосервиса
- •3.3. Маркетинговые аспекты качества
- •3.4. Факторы, обуславливающие качество
- •3.5. Влияние дефицита на качество
- •3.6. Влияние рынка продавца на производственную структуру автосервиса
- •3.7. Обеспечение качества в переходный период
- •3.8. Влияние персонала на качество
- •Глава 4 определение емкости рынка
- •4.1. Емкость рынка автомобилей
- •4.2. Емкость рынка запасных частей и материалов
- •4.3. Определение емкости рынка автоуслуг
- •4.4. Определение емкости рынка кузовных и малярных работ
- •Глава 5 сегментация рынка. Выбор целевых сегментов
- •5.1. Сегментация рынка по признакам и параметрам
- •5.2 Возможности сегментации рынка
- •5.3. Выбор целевых сегментов рынка
- •5.4. Позиционирование товара на рынке
- •Глава 6 анализ возможностей и ограничений предприятий автосервиса
- •6.1. Формирование целей
- •6.2. Оценка возможностей автосервиса и угроз для него
- •6.3. Анализ состояния производства
- •6.4. Анализ тенденций развития рынка
- •Иномарки
- •6.5. Анализ тенденций развития рынка для конкретной станции
- •6.6. Альтернативы развития фирмы или станции
- •Глава 7 конкурентоспособность станции и ее услуг
- •7.1. Понятие конкуренции
- •7 .2. Определение конкурентоспособности товаров и услуг
- •3 Мин Свободен
- •"Обслуживание системы впрыскивания бензина (диагностика, промывка, замена форсунки)"/"Регулировка развала-схождения колес"
- •7.3. Обеспечение конкурентоспособности станции и ее услуг
- •Глава 8
- •8.1. Особенности ценообразования в автосервисе
- •8.2. Предпосылки к формированию ценовой стратегии
- •8.3. Методы ценообразования
- •8.4. Расчет цены на основе безубыточности и обеспечения целевой прибыли
- •8.5. Установление цены на базе определения конкурентоспособности услуг
- •8.6. Восприятие цен потребителями
- •Глава 9 разработка предложений
- •9.1. Комплекс маркетинга
- •9.2. Разработка услуг
- •9.3. Факторы, влияющие на разработку услуг
- •9.4. Цена как элемент услуги
- •9.5. Методы распространения услуг
- •9.6. Методы стимулирования сбыта услуг
- •9.7. Факторы, влияющие на стимулирование сбыта услуг
- •9.8. Зависимость стимулирования сбыта от состояния спроса
- •Глава 10 организация работы с клиентурой
- •10.1. Цели работы с клиентурой
- •10.2. Привлечение клиентуры
- •10.3. Положительное сотрудничество с клиентурой
- •10.4. Функции предприятия при работе с клиентурой
- •10.5. Структура отдела по работе с клиентурой
- •10.6. Форма и методы обслуживания клиентуры
- •10.7. Организация работы с постоянной клиентурой
- •Глава 11 организация работы по обслуживанию и ремонту автомобилей
- •11.1. Факторы, влияющие на организацию производства
- •11.2. Формирование производственной программы
- •11.3. Формирование производственной программы кузовных и малярных работ
- •11.4. Факторы, влияющие на длительность производственного цикла
- •Глава 12 организация вспомогательного производства
- •12.1. Классификация основных средств
- •12.2. Требования к обслуживанию оборудования и инструментальному хозяйству
- •12.3. Инфраструктура станции
- •12.4. Организация складского хозяйства
- •Глава 13 оперативное управление производством
- •13.1. Основные положения
- •Объемное планирование
- •13.2. Организация оперативного планирования на станции
- •13.3. Планирование производственной программы станции
- •Т а 6 л и ц а 16. Исходные данные для расчета пм
- •13.4. Оперативно-производственный анализ
- •13.5. Анализ отклонений экономических показателей
- •13.6. Анализ спроса на услуги
- •13.7. Анализ длительности производственного цикла
- •13.8. Разработка плана-графика исполнения заказов
- •13.9. Разработка плана загрузки постов технического обслуживания и ремонта автомобилей
- •13.10. Подготовка производства
- •13.10.1. Формирование производственной программы
- •13.10.2. Организация учетного обслуживания
- •13.10.3. Комплектация заказов
- •Глава 14 управление персоналом
- •14.1. Персонал как объект управления
- •14.2. Состав персонала предприятий автосервиса
- •Окончание табл. 2-1
- •14.3. Изучение потребностей в кадрах
- •14.4. Анализ персонала
- •14.5. Обеспечение персоналом
- •14.6. Развитие персонала
- •14.7. Профессиональная ориентация и социальная адаптация персонала
- •14.8. Реализация карьеры
- •14.9. Подготовка персонала
- •14.10. Оценка результатов деятельности
- •Глава 15 реклама
- •15.1. Федеральный закон о рекламе
- •15.2. Подход к организации рекламы на предприятиях автосервиса
- •15.3. Виды рекламы
- •15.4. Организация рекламы на предприятии
- •15.5. Как повысить эффективность рекламы
- •Приложение 12 приложение 13
- •Отчет по спросу за месяц
- •Учетная карточка № _____ по техобслуживанию автомобиля
- •Визитная карточка
- •Комплектовочная ведомость к заказу-наряду
- •Список литературы
- •Глава 1. Социально-экономическая сущность автосервиса 8
- •Глава 2. Требования к продукции автосервиса 23
- •Глава 3. Качество автосервиса и его продукция 44
- •Глава 9. Разработка предложений 113
- •Глава 11. Организация работы по обслуживанию и ремонту
- •Глава 12. Организация вспомогательного производства 174
- •Глава 13. Оперативное управление производством 185
- •Глава 14. Управление персоналом 214
- •Глава 15. Реклама 240
- •107078, Москва, Новая Басманная ул., д. 10
14.6. Развитие персонала
Как известно, персонал является единственным компонентом среди используемых в производстве, который может со временем увеличивать свою ценность. Мера увеличения этой ценности зависит от способности и старательности конкретного человека, а также от тех условий, которые создает организация для увеличения этой ценности.
229
Под увеличивающейся ценностью подразумеваются те нематериаль-ные активы, которые при соответствующих условиях преобразуются в ресурсы, используемые для целей организации. К этим ресурсам можно отнести: уровень квалификации; преданность организации; любовь к работе; хорошие отношения с руководителем и сотрудниками; положительный социально-психологический климат в контактном (первичном) коллективе; умение и стремление использовать свои знания; желание работать самостоятельно и обеспечивать совместную работу; поддержка в работе, хорошие отношения и умение их поддерживать; умение использовать помощь других и т. д. Примером того, каким образом эти качества преобразуются в ресурсы, может быть зависимость продуктивности от мотивации к труду. Если у человека опускаются руки, то никакой отдачи от него ожидать не следует. А если человек переполнен желанием работать, то он горы может свернуть. Представьте себе общий результат, вернее, разницу в общем результате в первом и втором случаях, и вы поймете, что это может принести больше эффективности, нежели оборудование или сооружения.
Все перечисленные ценности в одинаковой степени важны и для работника - - они дают ему возможность реализовать себя, удовлетворить свои потребности и получать большее материальное вознаграждение, и для организации -- она получает дополнительный результат в виде увеличения продуктивности труда, качества продукции, развития, уменьшения себестоимости, повышения имиджа и т. д. В достаточной степени в развитии заинтересован сам персонал. Его заинтересованность не всегда означает возможность. Эту возможность должна предоставить организация. К предоставлению и стимулированию возможностей и сводится работа организации по развитию персонала.
К развитию персонала относится профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе, планирование и реализация карьеры, а также служебных перемещений, подготовка и обучение кадров.
14.7. Профессиональная ориентация и социальная адаптация персонала
Профессиональная ориентация является процессом, в результате которого работник выполняет в организации ту работу, к которой он наиболее пригоден. Американцы говорят: "Создай рабочее место для человека, а не приспосабливай человека к рабочему месту". Они пишут должностные инструкции для конкретного человека и подбирают человека для конкретной должности или работы, имея в виду, что только в этом случае человеческие ресурсы используются наиболее эффективно. При правильной профессиональной ориентации че-
230
ловек делает свою работу более продуктивно по сравнению с другими работами. В этой работе человек реализует себя и свои способности в большей степени, чем в другой. Он чувствует себя наиболее естественно в том случае, если он естественно воспринимает производственную среду. Например, женщина более склонна к кропотливой работе и не стремится к изменениям, потому что для нее естественней заботиться о "семейном очаге", а мужчина более склонен к динамичным процессам, потому что он должен обеспечить семью и принести что-то к этому "очагу". Представьте себе Пушкина или Чайковского математиками. Никто не знает, что бы из этого вышло, но одно точно — мы не имели бы сегодня пушкинской поэзии и непревзойденной музыки Чайковского.
Профессиональная ориентация должна начинаться с ранних периодов обучения. В Японии, например, способности к управленческой деятельности изучаются в 10-летнем возрасте и развивают эти способности на протяжении всей жизни.
Относительно автосервиса и его специальностей картина менее четко выражена: не особенно отличаются способности слесаря, электрика или маляра. Поэтому перед руководителем автосервиса стоят более сложные задачи — он должен определить и развить в меньшей степени развитые и не ярко выраженные способности. Для таких профессий, которые считаются простыми и к которым способно большее количество людей, нет потребности разрабатывать специальные тесты, а необходимо просто развивать навыки. Методами такого развития могут быть теоретическое и практическое обучение, соревнования на лучшего по профессии, наблюдение и сравнение результатов работы и т. д. Развитие кадров должно быть постоянным потому, что постоянно изменяются условия труда, его предметы и методы. Например, слесарь с 30-летним стажем работы, который привык ремонтировать "Москвич" и "Жигули" при помощи простых инструментов и оборудования, с трудом, принимает современные марки и типы автомобилей, которые в его понимании очень сложные и "напичканы" электроникой или еще чем-то непонятным.
Не так просто адаптироваться такому человеку и к современному оборудованию: оно очень хрупкое и сложное. Для того чтобы кадры, которые имеют опыт, воспринимали новое без страха, они должны постоянно обучаться и должны быть готовы к изменениям. Работа руководителя состоит в том, чтобы обеспечить эту готовность. Не менее важна и социальная адаптация, которая определяется как "процесс восприятия доктрины", осознания того, что является важным в организации и ее подразделениях. Каждый монастырь имеет свой устав. Его знание является обязательным. Обязательными для работника являются знания, чувство того неуловимого и особенного в социальном организме организации, о чем никто не может рассказать, потому что о нем нельзя рассказать словами,
231
эту атмосферу нужно почувствовать, не понять, а вжиться в нее. Лишь через некоторое время человек начинает понимать и чувст-вовать требования организации и организация начинает ощущать потребности работника.
Начальный период взаимоотношений между организацией и ра-ботинком характеризуется тем, что каждый видит удовлетворение своих надежд: работник видит в организации возможность удов-летворения своих потребностей и ожиданий, а организация надеется на то, что она нашла как раз того работника, который удовлетворяет ее потребности. Эти ожидания вытекают из незнания сторонами друг друга. Они воспринимают требования или предложения другой стороны не такими, какие они есть, а какими им хочется их видеть. И только по истечении времени возникает ситуация, показывающая, что ожидания не вполне оправданы. Это приводит к "выяснению отношений", в процессе которых происходит (или не происходит) "притирка" организации и работающего. Руководителю следует понимать, что этот процесс неизбежен и что он должен обеспечить процесс адаптации. Методом адаптации может быть и официальное знакомство с организацией, и неформальные отношения. В этой ситуации хорошую роль может сыграть неформальный лидер, через которого руководитель может добиться от работника желаемого восприятия организации. Влияние на работника может быть доминирующим из того источника, который сильнее. Например, если новый сотрудник по работе постоянно общается с работником, отрицательно воспринимающим организацию, возможен отрицательный результат его адаптации. Руководителю следует не упустить начальный момент вхождения в организацию и скорректировать его, иначе он может получить нежелаемый результат.
Руководитель сделает правильно, если разработает кодекс организации. Примеры показывают, что официальный кодекс организации первоначально воспринимается работниками с некоторым скептицизмом, как экстравагантная одежда в серой толпе, но потом он вес-больше и больше проникает в сознание и становится привычным, практически действующим. Он становится той позицией, с которой каждый сопоставляет свои действия и поведение.
Официальный кодекс организации вырабатывает имидж организации. Те, кто воспринял его и стал его носителем, формирует подобное отношение к нему других. Таким образом, возникают условия для создания имиджа. Когда этот имидж не сформирован, то и руководитель не вполне может представить себе, чего же он хочет от своей организации, какой он хочет ее видеть. Вроде бы и понятно, и вместе с тем неопределенно. Когда этот имидж сформулирован, можно и четко объяснить это каждому работнику.
232