- •Глава 1 социально-экономическая сущность автосервиса
- •1.1. Сущность, эффективность и цели автосервиса
- •1.3. Требования к системе поддержания и восстановления работоспособности автомобилей
- •1.4. Требования к системе обеспечения запасными частями
- •1.5. Требования к системе обеспечения технической эксплуатации автомобилей
- •1.6. Требования к системе использования автомобиля
- •1.7. Требования к системе безопасности движения и устранению вредных последствий
- •Глава 2 требования к продукции автосервиса
- •2.1. Закон возвышения потребностей
- •В табл. 2 приведена классификация подсистем системы поддержания и восстановления работоспособности автомобиля с точки зрения потребностей потребителей.
- •2.2. Требования к предложению
- •2.3. Процесс удовлетворения потребностей
- •2.4 Особенности продукции автосервиса
- •Глава 3 качество автосервиса и его продукции
- •3.1. Характеристика качества
- •3.2. Особенности качества услуг автосервиса
- •3.3. Маркетинговые аспекты качества
- •3.4. Факторы, обуславливающие качество
- •3.5. Влияние дефицита на качество
- •3.6. Влияние рынка продавца на производственную структуру автосервиса
- •3.7. Обеспечение качества в переходный период
- •3.8. Влияние персонала на качество
- •Глава 4 определение емкости рынка
- •4.1. Емкость рынка автомобилей
- •4.2. Емкость рынка запасных частей и материалов
- •4.3. Определение емкости рынка автоуслуг
- •4.4. Определение емкости рынка кузовных и малярных работ
- •Глава 5 сегментация рынка. Выбор целевых сегментов
- •5.1. Сегментация рынка по признакам и параметрам
- •5.2 Возможности сегментации рынка
- •5.3. Выбор целевых сегментов рынка
- •5.4. Позиционирование товара на рынке
- •Глава 6 анализ возможностей и ограничений предприятий автосервиса
- •6.1. Формирование целей
- •6.2. Оценка возможностей автосервиса и угроз для него
- •6.3. Анализ состояния производства
- •6.4. Анализ тенденций развития рынка
- •Иномарки
- •6.5. Анализ тенденций развития рынка для конкретной станции
- •6.6. Альтернативы развития фирмы или станции
- •Глава 7 конкурентоспособность станции и ее услуг
- •7.1. Понятие конкуренции
- •7 .2. Определение конкурентоспособности товаров и услуг
- •3 Мин Свободен
- •"Обслуживание системы впрыскивания бензина (диагностика, промывка, замена форсунки)"/"Регулировка развала-схождения колес"
- •7.3. Обеспечение конкурентоспособности станции и ее услуг
- •Глава 8
- •8.1. Особенности ценообразования в автосервисе
- •8.2. Предпосылки к формированию ценовой стратегии
- •8.3. Методы ценообразования
- •8.4. Расчет цены на основе безубыточности и обеспечения целевой прибыли
- •8.5. Установление цены на базе определения конкурентоспособности услуг
- •8.6. Восприятие цен потребителями
- •Глава 9 разработка предложений
- •9.1. Комплекс маркетинга
- •9.2. Разработка услуг
- •9.3. Факторы, влияющие на разработку услуг
- •9.4. Цена как элемент услуги
- •9.5. Методы распространения услуг
- •9.6. Методы стимулирования сбыта услуг
- •9.7. Факторы, влияющие на стимулирование сбыта услуг
- •9.8. Зависимость стимулирования сбыта от состояния спроса
- •Глава 10 организация работы с клиентурой
- •10.1. Цели работы с клиентурой
- •10.2. Привлечение клиентуры
- •10.3. Положительное сотрудничество с клиентурой
- •10.4. Функции предприятия при работе с клиентурой
- •10.5. Структура отдела по работе с клиентурой
- •10.6. Форма и методы обслуживания клиентуры
- •10.7. Организация работы с постоянной клиентурой
- •Глава 11 организация работы по обслуживанию и ремонту автомобилей
- •11.1. Факторы, влияющие на организацию производства
- •11.2. Формирование производственной программы
- •11.3. Формирование производственной программы кузовных и малярных работ
- •11.4. Факторы, влияющие на длительность производственного цикла
- •Глава 12 организация вспомогательного производства
- •12.1. Классификация основных средств
- •12.2. Требования к обслуживанию оборудования и инструментальному хозяйству
- •12.3. Инфраструктура станции
- •12.4. Организация складского хозяйства
- •Глава 13 оперативное управление производством
- •13.1. Основные положения
- •Объемное планирование
- •13.2. Организация оперативного планирования на станции
- •13.3. Планирование производственной программы станции
- •Т а 6 л и ц а 16. Исходные данные для расчета пм
- •13.4. Оперативно-производственный анализ
- •13.5. Анализ отклонений экономических показателей
- •13.6. Анализ спроса на услуги
- •13.7. Анализ длительности производственного цикла
- •13.8. Разработка плана-графика исполнения заказов
- •13.9. Разработка плана загрузки постов технического обслуживания и ремонта автомобилей
- •13.10. Подготовка производства
- •13.10.1. Формирование производственной программы
- •13.10.2. Организация учетного обслуживания
- •13.10.3. Комплектация заказов
- •Глава 14 управление персоналом
- •14.1. Персонал как объект управления
- •14.2. Состав персонала предприятий автосервиса
- •Окончание табл. 2-1
- •14.3. Изучение потребностей в кадрах
- •14.4. Анализ персонала
- •14.5. Обеспечение персоналом
- •14.6. Развитие персонала
- •14.7. Профессиональная ориентация и социальная адаптация персонала
- •14.8. Реализация карьеры
- •14.9. Подготовка персонала
- •14.10. Оценка результатов деятельности
- •Глава 15 реклама
- •15.1. Федеральный закон о рекламе
- •15.2. Подход к организации рекламы на предприятиях автосервиса
- •15.3. Виды рекламы
- •15.4. Организация рекламы на предприятии
- •15.5. Как повысить эффективность рекламы
- •Приложение 12 приложение 13
- •Отчет по спросу за месяц
- •Учетная карточка № _____ по техобслуживанию автомобиля
- •Визитная карточка
- •Комплектовочная ведомость к заказу-наряду
- •Список литературы
- •Глава 1. Социально-экономическая сущность автосервиса 8
- •Глава 2. Требования к продукции автосервиса 23
- •Глава 3. Качество автосервиса и его продукция 44
- •Глава 9. Разработка предложений 113
- •Глава 11. Организация работы по обслуживанию и ремонту
- •Глава 12. Организация вспомогательного производства 174
- •Глава 13. Оперативное управление производством 185
- •Глава 14. Управление персоналом 214
- •Глава 15. Реклама 240
- •107078, Москва, Новая Басманная ул., д. 10
14.5. Обеспечение персоналом
Ничто не стоит на месте. Кадры тоже. Более того, если кадры не меняются, то это неестественно и ведет к застою. Нормальная теку-честь (смена) кадров — 5—6 %. Поэтому проблема обеспечения кад-рами всегда актуальна для руководителя.
Типичным является внутреннее и внешнее обеспечение кадрами. Внутреннее — это перемещения по службе. Оно дешевле и надежнее, но имеет свои недостатки, хотя бы потому, что свои кадры привыкли к "уставу монастыря", любят свою организацию и ничего не хотят и ней менять. Но эти кадры надежнее, они знают организацию, им не надо привыкать к обстоятельствам и традициям. Возможность по-вышения по службе стимулирует персонал к лучшей работе, предан-ности организации, эта возможность стимулирует их к более продуктивной работе.
Учитывая особенности социально-психологического климата, ко-торый складывается в любом коллективе, нормальным является предложение рекомендовать кого-то из своих работников на должность. Это сокращает процесс адаптации кадров.
Типичной ситуацией в наших условиях является такая, при которой тот, кто пришел со стороны, получает худшее рабочее место или худшие условия. Он должен своим трудом доказать и заработать то, что имеют другие. Это вряд ли правильная политика. Это политика бедности. Она ведет к ущербному восприятию своего положения и не всегда стимулирует лучшую работу, и вообще, может неправильно сориентировать работника.
Подбор кадров следует вести, исходя из условий их профессиональной пригодности, способности к учебе и психологической совместимости в коллективе. В данном случае психологическая совместимость рассматривается не как комфортность и аморфность кандидата, а как функция, которую он должен выполнять. Типовыми на предпри-ятии должны быть три социально-психологические функции, одну из которых должен выполнять каждый работник.
1. Положительная функция по отношению к организации. Эта функция — вести организацию к цели. Персонал, который реализует эту функцию, влюблен в цели организации и предан ей;
2. Нейтральная функция. Персонал, который ее выполняет, ничем не проявляет негативного отношения к целям организации. Ему нель- зя сделать замечание по этому поводу. Он имеет приличное поведение
228
и старательно выполняет возложенные на него задачи, но не более того. К нему нельзя иметь претензии, но и нельзя ожидать самоот-дачи.
3. Отрицательная функция. Персонал, который ее выполняет, не обязательно противодействует цели. Он ни в чем не стимулирует, не старается ее реализовать. Он с чем-то не согласен. Он видит недостатки или не видит положительного. Он знает, что в организации что-то не так, хотя и не способен четко и ясно судить, что именно. Он со всем не согласен. Но он необходим организации. Он необходим ей так, как необходимы дрожжи для брожения вина, которое без них застоится. Исходя из этих соображений руководителю необходим в полной мере такой персонал, который несет в себе эту функцию.
Автору известна одна СТО, в которой все жили дружной семьей и очень оберегали себя от внешнего воздействия. Эта дружба превраща-лась в культ, всецело поддерживалась всеми членами коллектива. Но долго эта неестественная ситуация не продержалась. Всегда бывает, что необходимо изменить. Противоречия являются условиями разви-тия. Если руководитель подразумевает нормальное развитие персона-ла, ему необходимо помнить, что это возможно при нормальных, естественных условиях.
Очень сложной является задача испытания кандидатов. Испыта-тельный срок, который отводится кандидату, в большинстве случаях формальный и не дает ответа на поставленные вопросы. Во время испытательного срока кандидат может вести себя не так, как всегда. Поэтому есть другие методы испытания. Например, руководители, имеющие опыт работы с кадрами, прежде всего отдают предпочтение кадрам, которые они хорошо знают и стараются иметь характеристики и рекомендации от тех, кто с кандидатами работал раньше. Они не принимают решения сразу же, а стараются иметь с кандидатом достаточное количество встреч, во время которых они могут при определенных обстоятельствах изучить его. Руководитель может также провести специальный тест, при помощи которого он может определить пригодность кандидата на данную должность. Сложность заключается в том, что для каждой должности необходим свой тест и мы не имеем на сегодня методически и организационно отработанной систе-мы тестирования.