3. Концепция лидерских черт.

К настоящему времени проведено более 10 тыс. различного рода исследований лидерства. Можно выделить два измерения, относительно которых группируются предложенные модели лидерства ― особенности человека и характер ситуации. В первом измерении два полюса. На одном ― рассмотрение особых присущих лидерам черт. На втором ― образцы лидерского поведения. Во втором измерении тоже два полюса. На одном ― идеи универсальности ситуаций, на втором ― ситуативность, изменчивость признается критически важной.

Можно предложить следующий перечень качеств эффективного лидера:

1. Настойчиво стремится к управлению людьми. 2. Скучный труд превращает в творческий. 3. Уверен в себе. 4. Умеет ценить время подчиненных. 5. Требователен и строг. 6. Умеет поощрять и наказывать 7. Вежлив и приветлив. 8 Имеет чувство юмора. 9. Умеет говорить и молчать. 10. Проявляет интерес к подчиненным.

Лидеру необходимы особые черты: интерес к работе, наличие организаторских знаний и умений, стремление к лидерству, как правило, с раннего возраста. Под организаторскими умениями здесь понимаются:

· способность находить путь к решению проблемы,

· умение подобрать и расставить людей,

· умение отдавать распоряжения,

· умение увлечь других предстоящей работой,

· умение влиять на других.

Если подчиненный хорошо справляется с заданием только под давлением руководителя, то труд успешен, но не эффективен. Если же подчиненный справляется из-за внутренней мотивации, организованной руководителем, то труд и успешен, и эффективен.

Если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле, если его цель быть эффективным ― на персональной (неформальной) власти и общем контроле.

4. Стили управления

Первое исследование стилей управления провели в 1930-х годах психологи Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт. Лабораторные эксперименты на студентах. Автократ, демократ и уклоняющийся от вмешательства. Потом эти эксперименты повторили L.Coch и J.French в 1940 г. над промышленными рабочими, которые подтвердили преимущество демократического стиля.

Тогда же Реннис Лайкерт провел исследования в университете Мичиган. Он выделил два стиля управления, главные характерные черты которых – ориентация на задачу и на людей. Подобные исследования проводились также в университете Огайо.

Стиль, техники и методы управления

Стиль управления – это совокупность способов воздействия руководителя на подчиненных с целью принуждения их к выполнению организационных ролей, а также совокупность специфических для данного руководителя способов поведения, тенденция к использованию определенных методов действия. Нет сомнения, что стиль управления выражается подбором и употреблением определенных методов управления.

Джеймс Браун в 1950-х выделил типы лидерства: Автократ – власть как привилегия; демократ – власть как обязанность; невмешательство – отказ от власти.

1) автократ – издает приказы, не спрашивает мнения подчиненных, сам принимает решения о наказаниях и поощрениях.

а) суровый автократ – справедливый, привязанность к априорно принятым принципам поведения, от которых никогда не отступает, никому не оказывает симпатии или антипатии, в первую очередь требует от себя, вся власть в его руках и ответственность за организацию, чаще использует наказания в соответствии с установленными правилами, нежели награды.

б) благожелательный автократ – исполняет роль отца семейства, собственные представления о том, что хорошо и плохо, часто использует награды по своему усмотрения;

с) неспособный автократ – непредсказуем, организация дезинтегрирована и раздираема внутренними конфликтами

2) Демократ – понимает свою роль как координатора действий подчиненных, делегирует им как можно больше полномочий, заботится о хорошей атмосфере в организации и ее интеграции, старается объективизировать ответственость подчиненных, но наградам дает предпочтение перед наказания

3) пассивный laesez-faer

Дуглас МакГрегор теория Х и теория У.

1) Стиль, соответствующий теории Х, является функцией взглядов на человеческую природу с убеждением о врожденном нежелании трудиться, страхе перед ответственностью и низких личных амбициях большинства людей, предпочитает принуждение, непосредственное руководство, контроль и угрозы наказания, т.е. подобен на стиль автократа.

2) Стиль, соответствующий теории У, основывается на убеждении, что труд является для человека естественной необходимостью, так же как отдых и развлечение, что человек желает управлять сам собой, не только не избегает ответственности, но в благоприятных условиях готов к ней стремиться, отсюда рекомендация руководителям уменьшать вмешательство (легкий надзор по Лайкерту), увеличивать возможности самостоятельной деятельности, а управление основывать больше на убеждениях, профессиональных советах, нежели на формальной иерархии.

Р.Лайкерт в конце 30-х годов в своих исследованиях исходил из предположения, что моральный фактор и производительность труда связаны между собой.

1) стиль, ориентированный на сотрудников – руководство выражает интерес к ситуации сотрудников и проявляет заботу о них;

2) стиль, ориентированный на задачу – руководство занимается, прежде всего, заданиями, надзором, используя только фактор оплаты.

На этой основе Лайкерт построил четырехуровневую систему успешности руководства:

1) эксплуатационно-авторитарная система – руководство принимает все решения, нормы и методы строго определены, их нарушение карается, руководство не доверяет подчиненным;

2) протекционно-авторитарная система – допускает комментирование распоряжений подчиненными, которые имеют также большую свободу в выборе методов выполнения своих задач, руководство награждает подчиненных, относится к ним протекционистски, а подчиненные проявляют осторожность в отношениях с начальством;

3) консультативная система – руководство устанавливает цели и выдает общие рекомендации после обсуждения с подчиненными, последние могут принимать решения о способе выполнения задач, награды используются чаще, нежели наказания, подчиненные убеждены, что могут свободно обсуждать дела с руководством, а руководители убеждены, что подчиненные справятся с порученными им задачами;

4) система участия – идеальный уровень, поскольку группы работников устанавливают цели и принимают решения, связанные с своей работой, если даже руководитель принимает официальное решение, то согласованное с сотрудниками, в мотивации главную роль играют не материальные факторы, а психологические, связанные с самореализацией, вместо контроля используется самоконтроль, взаимоотношения основаны на открытости, доброжелательности и доверии.

A.W.Halpin i B.Winer в то же время в Огайо проходили анкетирование относительно стилей управления, в результате чего пришли к двух измерениям стилей управления

1) доброжелательное поведение (consideration) – отражало степень, в которой управленцы оказывали уважение, проявляли уважение по отношению к подчиненным, формирую благожелательный климат в организации;

2) поведения «инициирования структуры» (initiating structure) – активность менеджера, предметом которой выступает непосредственная стимуляция процесса управления: определение границ компетенции, точное планирование, контроль реализации и результатов, этот стиль характеризуется прозрачностью, благодаря которой подчиненные, хотя и не получают особого удовлетворения от труда, но четко знают, чего хочет от них руководство.

Слабо формализованная структура. Высокая доброжелательность	Сильно формализованная структура. Высокая доброжелательность
Слабо формализованная структура. Низкая доброжелательность	Сильно формализованная структура. Низкая доброжелательность

Слабая Сильная

Инициирование структуры

G.S.Sargie предложил типологию, в основе которой лежали личные качества руководителя

1) личностный – характеризует эгоцентризм руководителя, который лично принимает решения и убежден в своей правоте, требует высокой дисциплины, усиливает контроль и эмоционально вмешивается в оценку сотрудников, при том всем является трудоголиком, энергичным и предприимчивым.

2) личностный импульсивный – руководитель является импульсивным энтузиастом, необычайную креативность соединяет с недостатком последовательности в реализации своих многочисленных идей, забывает о главных задачах организации и вселяет в нее хаос, при подборе людей руководствуется поверхностными оценками;

3) безличностный – руководитель не ангажирован эмоционально, демонстрирует исключительно рациональное отношение, определенная дистанцированность, вводит строгое разделение компетенций.

4) коллективистский – в процессе принятия решений допускает дискуссии с сотрудниками, в организации господствует атмосфера благожелательности, а руководитель пытается быть первым среди равных.

5) спокойный – руководитель имеет спокойны характер без лишних эмоций и беспокойства, решения принимаются спокойно и рассудительно при участии сотрудников.

В 70-х годах Martin Evans i Robert House (и Теренс Митчелл независимо от них) представили в рамках теории «путь-цель» к цели концепцию поведения руководителей:

1) приказное или инструментальное поведение – показывает подчиненным, чего от них ожидают, выдает распоряжения и определяет характер и сроки выполнения задач;

2) поддерживающее поведение – характерны благожелательность и доступность руководителя, который заботится о подчиненных и относится к ним по товарищески;

3) партиципативное (поощряющее участие) поведение – руководитель обращается за советами к подчиненным и допускает их участие в принятии решений;

4) поведение ориентированное на достижения – руководитель определят амбициозные цели, ожидает от подчиненных высоких достижений и оказывает им доверие.

Эффективный стиль зависит от личных качеств подчиненных, а также требований внешней среды. Когда у подчиненных наблюдается потребность в самоуважении и принадлежности, самым подходящим будет стиль поддержки. Однако, если существует сильная потребность в автономии и самовыражении, возможно, они предпочтут инструментальное поведение руководителя. Если индивиды считают, что они могут повлиять на то, что с ними происходит, они предпочтут стиль, поощряющий участие. Если же они не верят в свои возможности что-то изменить, то предпочтут инструментальный стиль.

В конце 70-х T.Barns представил концепцию, в которой выделялись два стиля управления

1) стиль трансакции или обмена – основывается на правилах обмена: т.е. руководитель определяет роли и требования к их выполнению, чтобы достичь своих личных целей. Позволяет достичь средних результатов.

2) стиль трансформации – трансформация касается подчиненных, их желаний и мечтаний, руководитель верит в определенные цели и ценности, пытается привить их подчиненным, он является харизматичным лидером, его убеждения не могут быть предметом обсуждения или торга, подчиненные могут их либо принять, либо отвергнуть, такой стиль может привести к выдающимся результатам.

Ross Webber представил концепцию стилей управления, основанную на эволюции менеджерских карьер, а также, осознаваемых потребностей:

1) человек организации ориентирован на безопасность и лояльность относительно организации, в нем превалируют потребности безопасности и причастности, не светит ему особо блестящая карьера, если только не работает в стабильной организации, где ценится стаж;

2) ремесленник прежде всего интересуется качеством исполнения задачи, главное внимание на высокие нормы и сроки, стремится к достижениям, организация центи такого менеджера и продвигает на ранних этапах карьеры, но одновременно определяет порог карьеры, есть эгоцентричным и аполитичным.

3) воин в джунглях сильно ориентирован на власть, оказывая влияние с помощью доминирования либо манипуляции, чисто авторитарен, и с этой причины на высших уровнях менее эффективен.

4) Игрок самый успешный стиль, умения сотрудничества с людьми основаны на высоких технических умениях, концептуально мыслит и видит перспективу, имеет умеренно высокие потребности власти и достижений, ориентацию на высокие нормы сочетает с пониманием политических реалий.

William Reddin пришел к выводу, что нет единого найлучшего стиля управления. В своей модели выделил три переменные: ориентация на задачу, ориентация на контакты с сотрудниками и ориентация на эффективность. Ящик стилей управления

Развивающий администратор

Товарищеский Интегрированный

Бюрократ Доброжелательный

автократ

Альтруист Компромиссный

Сепарирующий Посвещающий

Дезертир Автократ

Низкая эффективность Высокая эффективность

Четыре основных стиля Редина

1) товарищеский, чертой которого выступает концентрация на подчиненных, их проблемах;

2) интегрированный, соединяет высокий уровень заботы о сотрудниках и выполнении задачи;

3) посвящающийся, основной приоритет выполнению задачи;

4) сепарирующий, минимум интереса к сотрудниками и выполняемой задаче

Основной стиль	Более эффективный	Менее эффективный
Товарищеский	Развивающий: осознает, что от людей можно много требовать и умеет их заинтересовать, чтобы они больше работали и развивали свои умения	Альтруист: большинство времени тратит на улучшение жизни своих подчиненных, больше внимания посвящает хороших отношениям, а не выполнению задачи.
Интегрированный	Администратор: сильно ангажируется как в формирование отношений между сотрудниками, так и в выполнение задачи, что создает мотивированность в работе, ставит амбициозные задания	Компромиссный: осознает, что необходимо ориентироваться и на людей, и на задачу, но не умеет этого реализовать, не хватает решительности.
Посвещающийся	Доброжелательный автократ: ставит высокий цели подчиненным, не создавая при этом напряженной атмосферы.	Автократ: ориентирован исключительно на задачах.
Сепаратор	Бюрократ: строго соблюдает правила, принятые в организации, главной целью является проведение «игры» в рамках правил.	Дезертир: не желает руководить, пассивен в выполнении руководящих функций.

Robert Tannenbaum i Warren Schmidt в 1950-х годах использовали концепцию Р.Лайкерта, приняв две крайних модели поведения руководителей: ориентированная на босса и ориентированная на подчиненных, между ними поместили пять промежуточных моделей – шкала поведения менеджеров, заложив тем самым начало развитию ситуационного подхода. Каждый пункт на шкале определяли три фактора: черты менеджера (система ценностей, доверие к подчиненным, личные наклонности, чувство безопасности), черты подчиненных (чувство независимости, готовность принять ответственность, толерантность к неясным ситуациям, заинтересованность проблематикой, понимание целей, опыт и ожидания), черты ситуации (тип организации, успешность группы, характер проблемы, прессинг времени).

Руководство, ориентированное Руководство, ориентированное На босса на подчиненных
Власть руководителя Пространство свободы Подчиненных
1. Руководитель принимает решения и объявляет их	2. Руководитель убеждает подчиненных в правильности своего решения (продает его)	3. Руководитель представляет идеи и одобряет вопросы	4. Руководитель представляет проект решения, который может быть изменен	5. Руководитель представляет проблемы, получает предложения и просит принять решение	6. Руководитель очерчивает границы компетенции (свободы) и просит принять решение	7. Руководитель позволяет подчиненным действовать в установленным им границах

Одну из самых популярных ситуативных концепций стилей управления создал Ф.Фидлер (F.Fiedler), который описал и классифицировал типичные ситуации, в которых действуют руководители, а также наиболее эффективные стили управления, соответствующие этим ситуациям. Ситуации формируют три ключевые элемента: 1) отношения (эмоциональные контакты) между руководителем и членами группы; 2) структура задачи 3) объем власти.

Качество отношений между руководителем и членами группы характеризуется степенью его признанья группой, фактом наличия личного авторитета. Задача, которую выполняет группа, имеет свою структуру, очерченную ясно и четко, или слабо. Четко поставленная задача предусматривает единственный путь ее выполнения. Слабо структурированная задача порождает сомнения относительно правильного способа ее выполнения.

Объем власти выражается в поддержке, которую руководитель получает со стороны своего руководства, из возможностей, которые предоставляет ему должность. Фидлер выделил восемь типичных ситуаций от самой благоприятной до самой сложной.

Как последнюю типологию можно представить управленческую решетку Robert Blake i Jane Mounton, которые рассматривали поведение руководителей с точки зрения двух аспектов: социально-эмоциального и предметно-рационального. В первом случае проявляют они больше заботы о людях, во втором – о производстве. В результате авторы концепции выделили пять основных стилей среди 81 потенциального:

1. обедненное управление – минимальные усилия к достижению целей организации и приятной атмосферы;

2. клубный стиль – забота о людях и малое внимание к труду, хорошая атмосфера в организации;

3. уравновешенный стиль – одинаковое внимание к людям и целям организации, поиск компромисса между проблемами сотрудников и целями организации;

4. авторитарный стиль – главное внимание к организации труда, человеческий фактор учитывается в минимальной степени.

5. Командный стиль – стремление к высокой эффективности труда при учете потребностей сотрудников, которые принимают цели организации за свои личные цели.

Paul Hersey и Kenth Blanchard выработали теорию цикличного развития в ходе управления (эволюционная теория лидерства), которая основывается на предположении, что успешность стилей управления зависит от зрелости подчиненных (касается двух факторов: функциональной зрелости (способностей, знаний и опыта) и психической зрелости (самоуважения, взаимного доверия, потребности в достижении высоких результатов и готовность к ответственности). Четыре стиля управления:

1. директивный – главное внимание на задания, малое на отношения между людьми, сотрудники характеризуются низкой функциональной и психической зрелостью;

2. поддерживающее-структурирующий (продавающий) – большое внимание к задачам и отношениям между людьми; сотрудники уже обладают умениями, необходимыми для выполнения заданий, но не готовы брать на себя ответственность;

3. партиципативный (предполагающий участие) стиль – малое внимание к заданиям и большое к отношениям между людьми, сотрудники уже имеют высокую мотивацию к собственным достижениям, готовы брать на себя ответственность;

4. делегирующий стиль – небольшое внимание к заданиям и отношениям; подчиненные могут самостоятельно выполнять работу.