Глава 23. Управленческие стратегии 317

Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния

на организацию (от О до 10 баллов) и вероятности реализации (от О до 1). Полученные

результаты отражаются в соответствующих матрицах (табл. 23.2 и 23.3).

Таблица 23.2

Матрица позиционирования возможностей

Высокая

вероятность

Средняя

вероятность

Низкая

вероятность

Сильное влияние

Обязательно реали-

зовывать

Обязательно реал и-

зовывать

Реализовывать при

наличии ресурсов

Умеренное

влияние

Обязательно реализовывать

Реализовывать при

наличии ресурсов

Не рассматривать

Слабое влияние

Реализовывать при

наличии ресурсов

Не рассматривать

Не рассматривать

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся

возможностей на положение дел в фирме, а в строках — вероятности возникновения

соответствующей ситуации.

Таблица 23.3

Матрица позиционирования угроз

Высокая

вероятность

Средняя

вероятность

Низкая

вероятность

Угроза

разрушения

Немедленное

устранение

вследствие

большой опасности

Немедленное

устранение

вследствие

большой опасности

Опасность

средняя, устраняется

во вторую

очередь

Критическое

состояние

Немедленное

устранение

вследствие

большой опасности

Опасность

средняя, устраняется

во вторую

очередь

Следить за ситуацией,

готовиться

к действиям

Тяжелое

состояние

Опасность

средняя, устраняется

во вторую

очередь

Следить за ситуацией,

готовиться

к действиям

Следить за ситуацией,

с действиями

не спешить

«Легкие

ушибы»

Следить за ситуацией,

с действиями

не спешить

Следить за ситуацией,

готовиться

к действиям

Следить за ситуацией,

с действиями

не спешить

В столбцах матрицы отражается возможное состояние компании при появлении

угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся

необходимые действия.

SWOT-анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого

оценивается относительная значимость для фирмы внешних факторов при различной

степени значимости стратегий (табл. 23.4).

318 Раздел VI. Управленческое решение

Важность фактора для отрасли или фирмы оценивается экспертами по трехбалльной

шкале, а направленность его влияния - величиной -1 или +1. Интегральная оценка

получается путем перемножения этих частных оценок и дает руководству ориентир

к действиям.

Таблица 23.4

Факторы среды

Финансы

Налоги

Рынок

Конкуренты

Правительство

Профсоюзы

Важность для

отрасли (А)

Важность для

фирмы (Б)

Направленность

влияния

(+или-)(В)

Степень

важности

(А X Б X В) = Г

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является

портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы

(БКГ) (табл. 23.5). Она используется в основном для оценки потребности в финансировании,

выявления прочности конкурентной позиции. В ней в качестве главных

факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на продукцию

(рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

Таблица 23.5

Темп роста рынка

Высокий

Низкий

Матрица БКГ

Доля подразделения на рынке

Низкая

«Трудные дети»

Финансы потребляются

«Собаки»

Финансы потребляются

Высокая

«Звезды»

Финансы генерируются

«Дойные коровы»

Финансы генерируются

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения

(они делятся на генерирующие финансовые ресурсы и потребляющие их) могут занимать

на рынке четыре стратегические исходные позиции относительно возможностей

рынка и собственной конкурентоспособности.

Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), т. е. тех, которые находятся

в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется небольшой,

но растущей долей последнего и высоким спросом. Для увеличения доли рынка

нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь финансовые ресурсы

потребляются.