Глава 22. Цели организации 305

От «ствола», соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных

«ветвей», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем

разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим (причем «крона»

такого дерева может ветвиться до бесконечности).

Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации генеральной цели 1

нужно достичь общеорганизационных целей 1.1, 1.2, 7.3, что в свою очередь требует

осуществления специфических целей (например, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3).

Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения

для других.

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношениях иерархической со-

подчиненности. Это означает, что цели высш;его уровня оказываются более важными

и широкими по масштабам и времени существования, чем цели низового уровня.

В тоже время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния

не оказывает.

Цели можно ранжировать по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии;

возможность их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов;

величина получаемой в результате выгоды; число попутно решаемых проблем или,

наоборот, возникаюших неблагоприятных последствий.

Ранжируются цели, например, путем перемножения определяемых на основе экспертных

оценок степени достижения каждой из них (в баллах) и значения их вклада

в итоговый результат (в процентах или в долях единицы), а затем расположения полученных

величин в порядке убывания.

Цели обретают свою конкретизацию в задачах, выполняемых заранее установленным

способом в оговоренные сроки.

Так, если цель предприятия может формулироваться как «достижение в будущем лидирующего

положения на рынке выпускаемой продукции», то задача должна звучать

куда более определенно: «завоевание к 31 декабря следующего года 40 процентов

рынка изделий А, 35 процентов рынка изделий Б и 25 процентов рынка изделий В».

В отличие от целей задачи содержат и ограничения, т. е. перечисление действий,

от которых необходимо воздерживаться, например от нарушения антимонопольного

законодательства.

Кроме того, по сравнению с целями задачи являются более индивидуализированными

и персонифицированными, включают привлекательные для исполнителей

элементы.

Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то задачи

на их основе — плановиками.

Управление по целям

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися

в планах организации, в современном управлении все более широкое распространение

получают неофициальные цели.

Они формулируются самими исполнителями в дополнение к официальным

с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств (это слу-

306 Раздел VI. Управленческое решение

жит дополнительной гарантией их реалистичности). Достижение таких целей стимулируется

в первую очередь.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они

должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации;

интересам персонала; быть достаточно трудными и увлекательными;

пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Управление процессом их постановки и оценки реализации получило название

management by objectives (МВО), или в русском варианте управление по целям (УПЦ).

Считается, что такой подход гибче традиционного, обеспечивает глубокое понимание

сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное исполнение

служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных,

позволяет предоставить последним больше полномочий, создает основы

объективного контроля и пооицрения.

Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения

подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить

список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный

результат деятельности. Собственные цели он определяет совместно со своим непосредственным

руководством.

Следующим шагом является создание декларации — документа, отражающего

личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей.

Позиции декларации при необходимости выносятся на общее обсуждение и согласование.

Поэтому они не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям

сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо

большей заинтересованностью.

Декларация позволяет усилить связь между официальными и личными целями, создать

необходимую основу для персонифицированного морального и материального

поощрения в соответствии с вкладом в общее дело.

Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с указанием

сроков, ресурсов и проч.), уточняются должностные инструкции, критерии

оценки, определяется сфера ответственности.

Контроль может осуществляться, например, с помощью плана-графика, где отражается

фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценочных

бесед, которые могут проводиться ежеквартально.

На собеседовании происходят оценка результатов, полученных в процессе достижения

целей и выполнения планов развития, анализ причин неудач, проблем, связанных

с недостатками управления и профессиональными качествами работника.

Подведение итогов производится также во время собеседования путем сопоставления

достигнутых результатов с положениями декларации и целями организации.

Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования. Оно

предполагает определение целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе

которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разра-