Глава 23. Управленческие стратегии 309

в-третьих, правила, регламентирующие процесс реализации стратегии, например

формирования организационной структуры, осуществления внутреннего

взаимодействия, выполнения специальных операций и т. п.

В любой момент внутри организации и вне ее возникают новые непредвиденные

обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например,

открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от

прежних; способствовать развитию или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация при необходимости

может ставить и реализовывать дополняющие и развивающие ее стратегические

задачи (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится

обновлять тоже).

При их формулировке учитывается возможность:

• приближения к главной цели организации (если от движения к ней прищпось

в той или иной степени отступить);

• решения дополнительно возникших проблем;

• получения наибольшей выгоды или избежания ущерба.

К стратегии предъявляются следующие требования:

1) реальность, выполнимость;

2) соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам

персонала, культуре, системе мотивации;

3) этичность (в процессе реализации стратегии допустимы только «правильные

», соответствующие нормам морали и права действия);

4) внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например долгосрочных

и краткосрочных целей;

5) совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать

(формировать среду или изменяться под ее влиянием);

6) обеспеченность ресурсами;

7) оправданная рискованность.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:

• генеральная, отражающая способы осуществления миссии и главной цели организации;

• специальные для отдельных особых случаев, например стратегия банкротства;

• функциональные, которые определяют пути достижения специфических

целей, стоящих перед отдельными подразделениями и службами.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена

(маркетинг, производство, финансы и проч.). Если этот объект представляет

собой нечто не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной

стратегии. Если разделение объекта существует и в задачу стратегии входит обеспечение

независимого развития частей на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной

стратегии.

По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики

Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой

организации и придают ей специфические свойства:

• миссия организации. При ее пересмотре, происходящем в результате изменения

общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна

310 Раздел VI. Управленческое решение

корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организации

получила название ревалентности (последняя может быть полной, частичной

или вообще отсутствовать).

Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере

деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается,

что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).

Речь идет, например, о значительной рыночной доле, высоком качестве и техническом

уровне продукции и услуг, об их соответствии общественным запросам, о низких

издержках, финансовых и технологических возможностях, об удобном географическом

положении, обладании важной маркетинговой информацией, о профессионализме

менеджеров и персонала, динамичном бизнесе и т. п.

Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность

использования ресурсов фирмы. Но они рано или поздно исчезают

под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых;

• характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания,

рынки и их фаницы;

• организационные факторы (структура компании и ее возможные изменения,

система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних

процессов и проч.);

• располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые

и др.). Чем они больше, тем масштабнее может быть стратегия;

• потенциал развития, совершенствования деятельности, расширения масштабов,

деловой активности, инноваций;

• культура и компетентность управленцев, уровень притязаний и предприимчивости

руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат

в коллективе.

Например, знающий, опьп-ный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять

при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую

последние достижения науки и практики.

Кроме моментов, перечисленных Б. Карлофом, на стратегию влияет также степень

рискованности деятельности, зависимости организации от внешней среды

и ранее принятых на себя обязательств и т. п.

Стратегия лежит в основе курса действий — системы ориентиров, которых организация

придерживается в повседневной жизни. Он ограничивает область принятия

решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов.

В то же время курс действий должен предоставлять и определенную свободу

Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально

не объявляемыми, составляет содержание политики как общего руководства

к принятию решений в той или иной сфере жизни организации.

Например, политика может ориентироваться на повышение качественного состава

персонала и при этом предполагать дискриминацию при приеме на работу по возрастному,

национальному, половому признакам.