727 Единиц продукции. Тогда зачем, спрашивается, компании вкладывать день-

ги в новое оборудование? Поскольку у заново оснащенного завода будет более

высокий уровень доли постоянных издержек в полных издержках, его прибы-

ли будут расти быстрее по мере увеличения объема продукции. При некотором

количестве единиц продукции модернизированный и старый заводы будут по-

лучать определенную прибыль. В данном случае это равенство достигается при

1100 единицах продукции, когда оба завода получат прибыль в $1025.14

При уровне производства в 1100 единиц значения DOL для старого и мо-

дернизированного заводов будут равны 2,41 и 2,95 соответственно. Таким об-

разом, если в будущем ежегодно будет производиться более 1100 единиц, то

прибыль модернизированного завода будет больше. Если же компания плани-

рует сохранить количество выпускаемой продукции на уровне 1 тыс. единиц

в год, то модернизация в это время нежелательна, Данные, приведенные в этом

примере, показаны в табл. 8В.5.

ВОЗМОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ ПРИ

ИСПОЛЬЗОВАНИИ АНАЛИЗА ОБЪЕМА—ИЗДЕРЖЕК— ПРИБЫЛИ

Анализ объема—издержек—прибыли при определенных обстоятельствах мо-

жет быть очень ценным инструментом, однако необходимо понимать ограни-

Таблица 8В.5. Показатели безубыточности и DOL для старого и

модернизированного заводов

	Старый завод	Мoдерниэированкый завод
	$5.00	15,00
	$2.75	$2.25
Общие постоянные издержки	$1450	$2000
	644	727
	$3222	$3636
Количество единиц продукции	1100	1100
	$025	$1025
DOL	2.41	2,95

чения, связанные с его применением. Когда корпорация составляет финансо-

вый план на будуший год или даже на два ближайших года, это обычно то, что

называется планированием ≪снизу доверху≫ (bottom up) —чрезвычайно под-

робный процесс, отнимающий к тому же массу времени. Множество подразде-

лений корпорации представляют данные о предполагаемом объеме продаж,

ценах, общезаводских накладных расходах, расходах на административные нуж-

ды и маркетинг и другие сведения. Могут потребоваться данные от каждого под-

разделения. Свести все эти данные воедино и внести в них различные изме-

нения, прежде чем положить окончательный вариант плана на стол высшему

руководству, —это огромная работа. При таком планировании корпорация не

пользуется анализом объема—издержек—прибыли.

Главным образом этот анализ применяется для вычислений, связанных

с альтернативными вариантами в течение ограниченного периода. Его можно

использовать и для того, чтобы осуществить маленькую и относительно быст-

рую коррекцию. Кроме того, на первых этапах планирования, когда еще нет

подробных данных, оценки на основе переменных и постоянных издержек мо-

гут послужить вехами на пути к созданию окончательного подробного плана.

Однако, несмотря на всю свою полезность, анализ безубыточности имеет

важные ограничения, о которых мы уже упоминали:

1. Он исходит из существования линейной зависимости, постоянных цен

и неизменных средних переменных издержек. Однако при измерении

эффекта относительно незначительных колебаний количества произве-

денных единиц продукции линейные доходы и переменные издержки

являются вполне приемлемым приближением к действительности.

2. Он исходит из того, что издержки бывают либо переменными, либо по-

стоянными. Наличие постоянных издержек позволяет применять этот

метод анализа только для краткосрочных периодов. Изменения произ-

водственных мощностей обычно не учитываются.

3. Для того чтобы использовать анализ безубыточности, завод должен про-

изводить только один вид продукции или, если он производит несколь-

ко видов продукции, их соотношение должно оставаться постоянным.

4. Анализ не позволяет идентифицировать оптимальную точку; он сосре-

доточен на оценке влияния изменений количества на издержки и прибыль.

ПРИМЕНЕНИЕ: РЕСТОРАННАЯ ИНДУСТРИЯ

Ниже приведен пример использования анализа безубыточности в ресторанной

индустрии. Хотя он содержит вымышленные цифры, они базируются на опро-

се, проведенном совместно с Национальной ассоциацией ресторанов. В этощ

исследовании проводили сравнение ресторанов с полноценным меню и ресто-

ранов ≪быстрого питания≫ (≪фастфудов≫). Издержки и расходы классифици-

ровали на постоянные и переменные. Любопытно, что большая часть затрат на

рабочую силу попала в категорию постоянных издержек (речь идет о костяке

сотрудников, необходимых для работы любого ресторана).

	Ресторан с полноценным меню	Ресторан быстрого питания
Доход	$950500	$622100
Постоянные издержки	5700	260700
Переменные издержки	459500	280900
Прибыль	46300	80500

Эти цифры позволяют сделать следующие выводы: