37.Методы анализа внутренней среды организации.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Необходимо выяснить обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческое обследование.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а так же культуру и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга анализируют долю рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента изделий, рыночную демографическую статистику, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, эффективный сбыт, реклама и продвижение товара, прибыль.

Анализ финансового состояния проводится по следующим направлениям: финансовая устойчивость и платежеспособность, прибыльность и рентабельность, собственные и заемные средства и их соотношение, эффективная система учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

В производстве анализируется объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции предприятия, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов и скорость их использования, оборудование, резервные мощности и их техническая эффективность, инфраструктура, технологии, контроль качества и др.

При анализе человеческих ресурсов определяется структура и потенциал персонала, количественный состав работников, квалификация, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

Анализируется организация управления: организационная структура, система управления, стиль менеджмента, квалификация и интересы высшего руководства, организация системы коммуникаций, фирменная культура, престиж и имидж фирмы. Культура и образ организации имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. Руководство использует культуру организации для привлечения трудовых ресурсов и стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Имидж привлекает клиентов при покупке товаров.

SWOT - анализ

Первые буквы английских слов: Strengths - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - опасности, угрозы.

SWOT-анализ может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать вероятные угрозы и новые возможности.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей, уже имеющих место или только появляющихся в окружении организации. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Томпсон и Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации:

Сильные стороны:

выдающаяся компетентность;

адекватные финансовые ресурсы;

высокая квалификация;

хорошая репутация у покупателей;

известный лидер рынка;

возможность получения экономии от роста объема производства;

защищенность от сильного конкурентного давления;

подходящая технология;

преимущества в области издержек;

наличие инновационных способностей и возможности их применения;

проверенный временем менеджмент.

Возможности:

выход на новые рынки или сегменты рынка;

расширение производственной линии;

увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

добавление сопутствующих продуктов;

возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

вертикальная или горизонтальная интеграция;

ускорение роста рынка.

Угрозы:

возможность появления новых конкурентов;

рост продаж замещающего продукта;

замедление роста рынка;

неблагоприятная полтика правительства;

возрастающее конкурентное давление;

затухание делового цикла;

возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

изменение потребностей и вкуса потребителей;

неблагоприятные демографические, экономические, социальные и другие изменения.

Предприятие может дополнить каждую из четырех частей списка характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию в которой оно находится.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рисунок 2). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности 1.Выход на новые рынки 2.Расширение производственной линии 3.	Угрозы 1.Усиление конкуренции 2.Снижение темпов роста 3.Изменение потребностей и вкуса потребителей
Сильные стороны 1.Совершенная технология 2.сильная организация 3.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1.Недостаток оборотных средств 2.Отсутствие квалифицированных кадров 3.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рисунок 3. Матрица SWOT

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.4).

	Сильное влияние.		Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле ВС		Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя вероятность	Поле СС		Поле СУ	Поле СМ
Низкая вероятность	Поле НС	Поле НУ		Поле НМ

Рисунок 4. Матрица влияния возможностей

Данная матрица представляет девять полей возможностей имеющих разное значение для организации. Обязательно необходимо использовать возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании при наличии у организации достаточных ресурсов.

Аналогичная матрица составляется для оценки угроз (рис. 5).

	Разрушение.	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя вероятность	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая вероятность	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Рисунок 5. Матрица угроз

На матрице отражаются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы») и вероятность того, что угроза будет реализована.

Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК, НР, так же должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первую очередь. К угрозам, находящимся на полях НК, СТ, ВЛ требуется внимательный подход. Оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Оно должно постоянно следить за их развитием.