11.Портфельный анализ. Этапы и порядок проведения.

Для проведения портфельного анализа предприятие описывается как портфель, состоящий из определенных бизнес-единиц и товарных линий, т.е. как их совокупность (по аналогии с портфелем ценных бумаг). При этом «портфель» должен быть пропорциональным, т.е. представлять собой такое сочетание стратегических бизнес-единиц, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность предприятия. Бизнес-единица (strategic business unit, strategische Geschaeftseinheit) – обычно сочетание продукт-рынок, которое в рамках планирования деятельности предприятия и маркетингового планирования рассматривается отдельно. Бизнес-единицы должны давать возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определенным «бизнесом», это могут быть и целые направления деятельности. В идеальном случае каждая бизнес-единица имеет собственную рыночную цель, является самостоятельной и вносит свой вклад в общий потенциал предприятия. Метод портфельного анализа состоит в том, что определить шансы и риски для определенного продукта, товарной линии или всей бизнес-единицы с помощью системы определенных критериев. Если сгруппировать эти критерии в две основные группы (или размерности), то можно построить 2хразмерную матрицу и поместить в нее бизнес-единицы предприятия. При этом на одной из осей матрицы обычно обозначают величину, на которуюпредприятие может повлиять, например, доля рынка, относительное конкурентное преимущество, на другой же – факторы, на которые предприятие прямо повлиять не может, факторы, ориентированные на рынок, например, объем рынка, фаза жизненного цикла, рост рынка. Таким образом, сначала выбираются важные для предприятия критерии, а затем бизнес-единицы предприятия оцениваются с точки зрения этих критериев и размещаются в матрице. 

2.2. Критерии и портфели

1. Доля рынка – имеет центральное значение для максимизации прибыли, возврата инвестиций (ROI) выручки. Доля рынка может быть как абсолютной, так и относительной (отношение собственной доли рынка к доле основного конкурента) 2. Рост рынка Как я писала в прошлой теме (Ситуативный анализ), здесь действует эффект опыта: чем выше рост рынка и чем больше доля рынка, тем выше рентабельность. Исходя из этих показателей, Boston Consulting Group разработала портфель «рост рынка – доля рынка», у нас этот портфель называется обычно «матрицей БКГ».

Рост рынка	Высокий	Звезда Star	Знак вопроса Question mark
	Низкий	Корова Cow	Собака Dog
		Высокая	Низкая
		Относительная доля рынка

Поскольку с этим портфелем многие знакомы, не будем на нем останавливаться. Преимущества: наглядность, практическая важность используемых факторов. Недостатки: учитываются только два фактора, не учитываются возможные реакции конкурентов Другой известный портфель, хотя и получивший у нас не такое широкое распространение –портфель McKinsey или портфель «привлекательность рынка – конкурентные преимущества». Здесь критериями являются не два показателя, а сразу несколько различных факторов, как качественных, так и количественных, объединенных в 2 группы: 1. Привлекательность рынка – складывается из следующих основных факторов: - рост рынка и размер рынка, - качество рынка, - обеспечение сырьем и энергией, - окружающая среда, которые, в свою очередь, складываются из нескольких субфакторов. Таким образом, в эту группу входят в основном факторы, на которые предприятие не может влиять. 2. Сравнительные конкурентные преимущества – здесь в качестве основных факторов служат: - относительная рыночная позиция, - относительный производственный потенциал, - относительный потенциал научных разработок, - относительная квалификация руководителей и работников. В данном случае положение в матрице определяется так же, как и в матрице БКГ, с той лишь разницей, что значение групп факторов, отложенных по осям, определяется как сумма взвешенных значений каждого субфактора.

Привлекательность рынка	Низкая	С		А
	Средняя		В	E
	Высокая	F	D
		Низкие	Средние	Высокие
		Сравнительные конкурентные преимущества (сильные стороны)

Примечание: А, В, С, D, E, F – бизнес-единицы Преимущества данного портфеля: наглядность, учет большого количества факторов лучше отражает ситуацию для конкретного предприятия, более глубокий анализ окружающей среды и предприятия. Недостатки: субъективность (субъективный выбор факторов, субъективные веса и оценки, иногда используются не объективные данные, а субъективные интуитивные, «политические» оценки»).

Этапы портфельного анализа Определение стратегических бизнес-единиц компании. Выбор матричного метода анализа (см. выше). Сбор необходимой для построения матрицы информации. Такой информацией может быть: – состояние и тенденции развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы; – конкурентоспособность бизнесов; – доля бизнес-единиц на их рынках; – стадии жизненного цикла продуктов и отраслей; – и т.п. Построение выбранных матриц портфельного анализа. На базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа разрабатываются общие стратегии для бизнес-единиц.