41.(51)Типы корпоративных стратегий. Базовые корпоративные стратегии и альтернатива.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимосвязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

В зависимости от условия стратегических решений различают три вида стратегий:

• корпоративная (портфельная) стратегия;

• деловая стратегия (бизнес стратегия, стратегия конкуренции);

• функциональная стратегия.

На рис. 7 представлена иерархия стратегий предприятия.

Рис. 7. Иерархия стратегий предприятия

Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж и доли рынка. Финансовая стратегия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности.

Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

Все многообразие корпоративных стратегий, которые используют предприятия, являются различными модификациями четырех стратегических альтернатив, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. К данным стратегиям относятся: стратегии концентрированного (ограниченного) роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста; стратегии сокращения.

Обычно эти стратегии называют эталонными или базисными. Они отражают состояние продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологию. Корпоративные стратегии предусматривают несколько стратегических альтернатив (рис. 8).

Типы корпоративных стратегий

Концентрированный Рост

Интегрированный рост

Диверсифицирован-ный рост

Сокращение

Стратегия развития продукта

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Стратегия концентрической диверсификации

Стратегия ликвидации

Стратегия усиления позиции на рынке

Стратегия предшествующей вертикальной интеграции

Стратегия горизонтальной диверсификации

Стратегия сиюминутного успеха

Стратегия развития рынка

Стратегия конгломератной диверсификации

Стратегия сокращения расходов

Стратегия сокращения

Рис. 8. Типы стратегий предприятия

Синерги́я (греч. συνεργία, от греч. syn — вместе, ergos — действующий, действие) — суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы^[1]..

Стратегии концентрированного роста затрагивают изменения двух элементов: продукта и рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Одновременно фирма ведет поиск путей улучшения своего положения на существующем рынке, либо пытается перейти на новый рынок.

Стратегии концентрированного роста применяются в зрелых отраслях со стабильной технологией, когда фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эти стратегии привлекательны тем, что содержат наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Цели развития предприятия устанавливаются от достигнутого и корректируются при изменении условий.

Конкретными типами стратегий этой группы являются:

1. стратегия развития продукта – предусматривает рост объема продаж за счет разработки, производства и сбыта новых продуктов на освоенных фирмой рынках;

2. стратегия развития рынка– предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов и подразумевает большие инвестиции в новые рынки;

3. стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни продукт, ни рынок. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, которые могут быть дополнены горизонтальной интеграцией и установлением контроля над своими конкурентами

Стратегии интегрированного роста предполагают ежегодное значительное повышение темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Стратегии интегрированного роста наиболее часто выбираются в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией.

Выделяют две стратегических альтернативы второй группы базисных стратегий:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции заключается в росте фирмы за счет приобретения или установления контроля над своими поставщиками. Фирма создает дочерние структуры, осуществляющие снабжение. Реализация данной стратегии уменьшает зависимость предприятия от колебания цен на сырье, материалы, комплектующие изделия. Снижаются расходы на снабженческие операции.;

2. стратегия предшествующей вертикальной интеграции, предполагающая приобретение фирмой или установление контроля над структурами находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции. Предшествующая вертикальная интеграция рекомендуется при росте посреднических услуг и при отсутствии посредников удовлетворяющих требованиям производителя продукции.

Стратегии диверсифицированного роста заключаются в поставках новых продуктов на новые рынки и выбираются, если предприятие не может развиваться на рынке с одним продуктом в отрасли. Диверсификация это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. Предприятие стремится проникнуть в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы и устраняют зависимость от одной группы товаров или рынка.

Основные причины выбора диверсификации:

_ рынки оказываются насыщенными производимым фирмой продуктом или вследствие наступления стадии умирания жизненного цикла продукта спрос сокращается;

_ фирма располагает свободным денежными средствами, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

_ новый бизнес в сочетании с существующим, за счет лучшего использования производственного и человеческого потенциала может привести к эффекту положительной синергии;

_ усилия могут быть сконцентрированы на единой сбытовой сети;

_ имеется возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим.

Основными видами стратегий диверсификации являются:

1. стратегия концентрической диверсификации основывается на производстве новых продуктов на базе существующего бизнеса. Действующее производство остается, а новое возникает исходя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используемой технологии, на базе отходов производства.;

2. стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост на существующем рынке за счет производства нового продукта, требующего технологии отличной от используемой. Осваиваются технологически не связанные продукты, которые используют уже имеющиеся возможности фирмы в области поставок. Новый продукт ориентируется на потребителя основного продукта и сопутствует ему.;

3. стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении фирмы за счет производства продуктов технологически не связанных с традиционно производимыми товарами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.

Четвертая группа базисных стратегий – стратегии сокращения. При реализации этой стратегии цели устанавливаются ниже достигнутого уровня. В ряде случаев именно эта стратегия является единственным путем сохранения и развития бизнеса. Стратегии сокращения выбираются после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

Выделяют четыре стратегических альтернативы базовой стратегии сокращения:

1. стратегия ликвидации – крайний вариант, применяется в случаях невозможности дальнейшего ведения бизнеса;

2. стратегия сиюминутного успеха («сбор урожая») – применяется в бесперспективном бизнесе, при котором фирма не может быть прибыльно продана, но может принести в текущий момент не плохие результаты. Сокращаются затраты на закупки, рабочую силу, распродается имеющееся имущество.;

3. стратегия сокращения (отсечение лишнего) – фирма закрывает или продает одно или несколько своих отделений для того, чтобы долгосрочно изменить структуру бизнеса, если одно из производств плохо сочетается с другим или необходимо получить средства для развития нового более перспективного бизнеса;

4. стратегия сокращения расходов предполагает уменьшение издержек и мероприятия по сокращению затрат на ведение дела. Принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временный характер. Фирма снижает себестоимость продукции, увольняет работников, уменьшает объемы производства, закрывает мощности, сокращает непроизводительные затраты.

Базовые стратегии конкуренции. Конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой конкурентной стратегии предприятия.

Под деловой бизнес-стратегией понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Главная цель данной стратегии – создание и удержание конкурентных преимуществ предприятия. Совокупность бизнес-стратегий составляет основу портфельной (корпоративной) стратегии предприятия.

Конкурентное преимущество – это те характеристики или свойства товара или формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию превосходство над своими конкурентами.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных особенностях товара образующих ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п. Внешнее конкурентное преимущество должно сопровождаться стратегией дифференциации продукции, которая базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении потребностей покупателей.

Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве, лидерстве предприятия в сравнении с конкурентами по издержкам производства и управления. Внутреннее преимущество обеспечивает высокую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, – это стратегия доминирования по издержкам.

Существует несколько направлений бизнес стратегий предприятия, но наиболее общими являются:

1. стратегия лидерства в издержках подразумевает продажу продуктов по ценам ниже конкурентов;

2. стратегия дифференциации продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность по сравнению с конкурентами в отношении качества, наличия особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания (кроме низкой цены);

3. стратегия фокусирования (узкой специализации) предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с очерченным кругом потребителей;

4. стратегия раннего выхода на рынок (стратегия первопроходца).

Первые три направления М.Портер называет базовыми стратегиями конкуренции, имея в виду их универсальную применимость. Кроме того, основой деловой стратегии могут быть и такие характеристики бизнеса, как инновации или глобализация.

Целевой рынок вся отрасль сегмент рынка	1. Лидерство в издержках	2. Дифференциация продукции
	3. А. Фокусирование на издержках	3. Б. Фокусирование

низкие издержки дифференциация

Вид конкурентного преимущества

Рис. 9. Три базовые стратегии по М. Портеру

Выбор конкурентной стратегии осуществляется с учетом следующих факторов:

_ ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товаров;

_ сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха;

_ стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.

Функциональные производственные стратегии

Производственная стратегия – это долгосрочная программа конкретных действий по производству и реализации продукции предприятия. Выделяются следующие стратегические альтернативы в сфере производства:

1. базовая производственная стратегия заключается в балансировании производственных мощностей, рабочей силы и объема выпускаемой продукции. Выделяют три альтернативы базовой стратегии производства:

• полное удовлетворение спроса – предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке, запасы при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска;

• производство продукции по среднему уровню спроса – при накоплении запасов продукции с падением спроса и удовлетворении возросшей потребности рынка за счет данных накоплений;

• производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста) – недостающие товары на рынке производят конкуренты или предприятия партнеры.

2. стратегия размещения производства – разрабатывается для крупных предприятий и связана с выбором места изготовления комплектующих изделий и сборки готовой продукции;

3. стратегия организации производства – признание необходимости ориентации на потребителя. Исходя, из прогнозов потребностей потребителей определяются объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции;

Стратегия НИОКР – долгосрочная программа конкретных действий, связанных с созданием нового продукта и технологии производства.

Базовые стратегии НИОКР:

• 1. наступательная стратегия НИОКР – направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации;

• 2. защитная стратегия НИОКР – направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия и предусматривает технологические решения в кратко- и среднесрочном периодах;

• 3. лицензирование (поглощающая стратегия) – основана на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР;

• 4. разбойничья стратегия – основана на ключевых компетенциях предприятия в сфере НИОКР и позволяет получать высокую прибыль на ранней стадии внедрения.

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива организации с учетом стратегических целей и ресурсных возможностей организации.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия включает: формы и методы регулирования трудовых отношений, методы разрешения конфликтов, этические взаимоотношения в коллективе, профориентацию и адаптацию работников, разработку новых систем и форм оплаты труда, совершенствование информационного обеспечения кадровой работы, меры по улучшению правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности и др.

Разрабатывается политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха.

Концепция развития персонала включает новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва.

Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом корпоративной стратегии. Выделяют следующие стратегические альтернативы стратегий по управлению персоналом:

1.поиск и привлечение работников-новаторов, контактных с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности – выбирается при предпринимательских стратегиях организации с высокой степенью финансового риска;

2.привлечение служащих на короткое время – при стратегиях сокращения;

3.организационое закрепление служащих обладающих гибкостью к изменяющимся условиям – при стратегиях динамического роста;

4.привлечение разносторонне развитых работников гибких в условиях изменений – осуществляется с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу.

5.жесткие отбор и расстановка персонала, низкий уровень риска и закрепленности служащих – при стратегии прибыльности и критериях эффективности