Структура стратегического управления
Анализ среды
Определение миссии
Выбор стратегии
Выполнение стратегии
Оценка и контроль
выполнения
Анализ среды обычно считается исходным процессом С.У., т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение 3 ее частей: макроокружения (состояние экономики, политические процессы и т.п.), непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы), внутренней среды (кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы, организация управления, финансы фирмы, маркетинг и т.п).
Определение миссии и целей состоит их 3х подпроцессов. 1-подпроцесс состоит в опред-и миссии фирмы, ά в концентр-ной форме выражает смысл сущест-я фирмы, ее предназначение. 2-процесс определения д/ср-х целей. 3-подпроцессом определения к/ср-х целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функции-т фирма и к чему она стремится.
Анализ и выбор стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной С.У.. С помощью специальных приемов орг-я определяет, как она будет достигать своих целей и реал-ть свою миссию. Выполнение стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей и целями организации. Основными задачами любого контроля являются: Определение того, что и по каким показателям определять; Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с установленными стандартами, нормативами и др. показателями; Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проверки; Осуществление корректировки, если она необходима и возможна. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
№28. Стратегическое маркетинговое планирование. Характеристика стратегии функционирования и роста.
Стратегическое маркетинговое планирование – управление, направленное на достижение соответствия между целями и возможностями фирмы.
Маркетинговая стратегия пр-ия в период осуществления пр-ры фин. оздоровления направляется на максимальную адаптацию производственно-сбытового процесса к требованиям рынка.
Результатом планирования является установление долгосрочных целей и мер по их реализации. Прерогатива в стратегическом маркетинговом планировании принадлежит высшему руководству фирмы.
I. Процесс планирования маркетинга включает в себя 3 хронологические фазы:
1. Анализ текущего и будущего положения фирмы и среды (анализ ситуации)
2. Выработку целей и стратегии для их достижения.
3. Определение инструментов, позволяющих наиболее эффективно в плане достижения целей, реализовать избрание стратегии.
В рамках стратегического планирования:
1. Утверждаются продукты, услуги, рынки и сегменты, с которыми предприятие будет работать, а также количественные и качественные показатели целей (имидж, сбыт, доля рынка и т.д.)
2. Фиксируются стратегии маркетинга, то есть определяются принципы поведения по отношению к рыночным партнерам (потребителям, конкурентам, торговле)
3. Распределяются ресурсы по организационным структурам в соответствии со стратегическим планом.
II. Выделяют 4 стратегии развития бизнеса
1. Стратегия концентрированного роста – связана с изменением состояния продукта или рынка, можно улучшить продукт или выпустить новый, но при этом не менять отрасль, либо улучшить положение на рынке или перейти на новый рынок. Актуальна когда фирма не исчерпала полностью свои возможности.
- стратегия проникновения на рынок
- стратегия развития рынка
- стратегия развития продукта
2. Стратегия интегрированного роста – организация расширяется путем добавления новых структур. Оправдана когда фирма хочет повысить отдачу от продаж.
- стратегия обратной вертикальной интеграции, осуществляется за счет приобретения и контроля за поставщиками. Достоинства: 1. уменьшается зависимость поставщиков; 2. центр расходов может быть превращен в центр доходов;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Осуществляется за счет приобретения и усиления контроля за структурой, которая находится между организацией и потребителем.
- стратегия горизонтальной интеграции. Целью является усиление позиций фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов.
3. Стратегия диверсифицированного роста. Используется, когда фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом, в рамках одной отрасли
- стратегия централизованной диверсификации; используется при выпуске новой продукции, исходя из возможностей старого бизнеса;
- стратегия горизонтальной диверсификации; используется при выпуске новой продукции (или сопутствующей), которая требует новой технологии;
- стратегия конгломеративной диверсификации: выпуск новой продукции, по новой технологии, на новом рынке;
4. Стратегия сокращения.
- стратегия ликвидации (весь бизнес продается);
- стратегия «сбора урожая»;
- стратегия сокращения расходов (когда устраняют небольшие источники затрат);
- стратегия сокращения используется, когда одно производство не считается с другим, когда нужны деньги для более перспективных производств.
Служба персонала предприятия: функции и полномочия. Регулирование численности персонала организации.
Развитие человеческих ресурсов организации. Социально-экономическая и психологическая поддержка персонала.
Контрактная система в государственном и негосударственном секторе экономики. Управление трудовой мотивацией. Организация и оплата труда персонала.
Предмет и метод бухгалтерского учета; бухгалтерская документация, система бухгалтерских счетов, двойная запись, инвентаризация, балансовое обобщение.
№ 41. Бухгалтерская отчетность как база принятия управленческих решений: сущность, виды, состав, порядок составления и предоставления.
Бухгалтерская отчетность необходима для: вывода о перспективах сотрудничества; ликвидности и платежеспособности предприятия; проверки правильности начисления налогов и взносов и т.д.
Бухгалтерская отчетность необходима:
Администрации предприятия для –
Информационного обеспечения принятия управленческих решений
Оценки эффективности деятельности предприятия и экономического анализа ранее принятых решений
Предотвращения отрицательных результатов хозяйственной деятельности
Выявления внутренних резервов
Обеспечения финансовой устойчивости предприятия.
2. Сторонним пользователям информации, имеющим как прямой интерес (работники, акционеры), так и косвенный (налоговые и др. органы).
Бухгалтерская отчетность – система показателей, отражающих имущественное и финансовое положение организации на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период. Бухгалтерская отчетность состоит из образующих одно целое взаимосвязанных бух. баланса, отчета о финансовых результатах и пояснений к ним. Бухгалтерская отчетность должна давать достоверное и полное представление об имущественном и финансовом положении организации, а также финансовых результатах ее деятельности.
Отчетность организаций классифицируют: