6.4. Образовательный консалтинг"

Консалтинг, как организационно-управленческое консультирование, является особым видом профессиональной деятельности. И в этом качестве оформился в ХХ столетии. В настоящее время он насчитывает более 100 видов услуг в управлении. Особенность этих услуг заключается в том, что они основаны на знаниях. Консалтинг направлен на оказание помощи организациям в выработке какого-либо управленческого решения с целью повышения эффективности их деятельности. До того, пока консалтинг в нашей стране (сначала в Советском Союзе, потом в России) не стал особым видом профессиональной деятельности и институционально не был закреплен (сейчас, к примеру, в России существует Национальная гильдия консультантов, Ассоциация консультантов по управле-нию и экономике, Ассоциация консультантов по управлению и организацион-ному развитию), вышеобозначенные функции выполняли различные структу-ры. Например, в вузах это могли быть ученые советы, научные и научно-методические советы, комиссии и другие аналогичные органы системы управ-ления высшей школой. Сюда еще можно добавить проблемные лаборатории, социологические службы и т.д. Все эти структуры можно отнести к так назы-ваемому внутреннему консультированию (Романкова Л.И.. Указ. соч. С. 227.). В настоящее время в условиях перехода к рыночным отношениям, что со-провождается увеличением объема консультационных услуг, усложнением ор-ганизационных связей, появляется потребность во внешних консультантах. Это связано с тем, что к помощи консультантов прибегают в случае, когда нужно решить сложную, нестандартную задачу при изменении условий деятельности: прежние, стандартные подходы уже не срабатывают, нужны иные решения. Процесс консультирования включает в себя: диагностику, выработку рекомендаций, содействие во внедрении проекта. Причем рекомендации носят характер так называемых независимых советов, предложений (имеется в виду, прежде всего, административная независимость). Это один вид консультирования. Другой - направлен на то, чтобы организация сама выработала нужные для ее развития решения. В этом случае роль консультанта сводится к тому, чтобы с помощью специальных средств, процедур создать условия для разработки плана действий. Но в настоящее время все более популярным становится так называемое интегративное консультирование: сочетание рекомендаций, предлагаемых специалистом в той или иной области управления, с использованием методов работы, способствующих выработке решений самой организацией. Это связано с тем, что предлагаемые рекомендации специалистом извне, часто отвергаются как навязанные, что может приводить к различным конфликтным ситуациям при попытке их внедрить. С другой стороны, не всегда решения, вырабатываемые самой организацией с помощью консультанта, могут способствовать нужному, желательному изменению ситуации в силу консервативности, инертности работников, из-за их боязни любых перемен. Поэтому идеальным является такой способ консультирования, который, с одной стороны, приводил бы к запуску механизма самоорганизации и саморазвития; с другой – означал бы совместную деятельность по решению какой-либо проблемы либо совместное продвижение консультационных услуг. В сфере образования практика консультационных услуг распространена да-леко не повсеместно. Это связано (помимо прочих причин) с тем, что пока полномасштабные реформы в образовании не осуществляются. Тем не менее, происходит развитие образования, изменение составляющих его элементов, адаптация к условиям существования. Отсюда и потребность, и необходимость в подобного рода услугах. В этой связи можно встретить следующее определе-ние образовательного консалтинга. Это – “методология и совокупность соци-альных технологий, направленных на создание системы управления инноваци-онным развитием образовательного учреждения или системы высшего образо-вания, ядром которых составляет набор социально-технологических приемов и методов, используемых для проектирования процесса инновационного развития образовательного учреждения и системы высшего образования” (Романкова Л.И.. Указ. соч. С. 230.). При этом в качестве методологии образовательного консалтинга берется ме-тодология “реинжиниринга бизнеса”, получившая широкое распространение в 90-х годах ХХ столетия в теории менеджмента. Хотя и признается, что образо-вательный консалтинг строится на других основаниях, исходя из специфики образовательной деятельности. При этом образовательный консалтинг исполь-зуется в случае реорганизации учебного заведения, радикального перепроекти-рования совокупной образовательной деятельности вуза для достижения значи-тельных улучшений в ключевых показателях функционирования образователь-ного учреждения или системы высшего образования в целом. В случае, когда необходимо просто улучшить некоторые показатели деятельности системы об-разования, конкретного учебного заведения, применяется не образовательный консалтинг, а более традиционная методология, например, методология управ-ления качеством высшего образования. В этой связи можно отметить, что, несмотря на успехи в использовании ме-тодов реинжиниринга, тем не менее, в его адрес раздаются и критические голо-са. Что же не удовлетворяет его оппонентов? В первую очередь, традиционные методы управления человеческими ресурсами. Практика показывает, что вне-дрение концепции реинжиниринга должно сопровождаться убежденностью ра-ботников в справедливости проводимых перемен. Отсюда неудачи проводимых изменений проистекают из-за отсутствия понимания перемен, плохой системы информирования работников организации, отсутствие изменений в системе их ценностных ориентаций, особенно в их саморефлексии. Реинжиниринг требует изменений в самом процессе руководства организа-цией и в особенности определение полномочий сотрудников, что предполагает делегирование власти и полномочий, которые должны быть оптимальными, т.е. прямо пропорциональны способностям работников. В целом же реинжиниринг предполагает радикальный слом старых структур и привычек и замену их но-выми. Радикальная перестройка требует постоянно соизмерять эффективность проводимых изменений, видеть степень вовлеченности всех сотрудников в процесс изменений, поощрять тех работников, которые достигают целей ради-кальных перемен (Мясоедов С.П. Социокультурный анализ российского бизнес образования. М., 2000. С. 85-87.). Понятно, что концепция реинжиниринга больше подходит для коммерче-ских организаций, нежели для госучреждений и в особенности для системы об-разования. Внедрение ее возможно на каком-либо локальном уровне и в случае, когда необходимость радикальных перемен осознается не только руководством, но и самими работниками. Внедрение новаций в управлении образовательным учреждением не всегда может вносить радикальные изменения в его деятельно-сти, т.е. единовременный слом существующих структур. Поэтому образова-тельный консалтинг применим тогда, когда требуется совершенствование, раз-витие конкретного учебного заведения, системы образования в целом. В этом случае процесс изменений может носить длительный, непрерывный характер и осуществляться как сверху - вниз, так и снизу – вверх.