50. Содержание «концепции суммарного вознаграждения» ее место в системе управления.

Концепция суммарного вознаграждения, как она показана на рис. 40.3, (суммарная оплата + нематериальное вознаграждение = суммарное вознаграждение) делает ак­цент на взаимном влиянии и взаимосвязи различных форм вознаграждения — базовой оплаты, переменной оплаты, дополнительных льгот и нефинансовых воз­награждений. Гипотеза такова, что целью стратегии вознаграждения должна быть разработка объединенного и взаимно поддерживающего друг друга набора про­цессов, которые в сочетании будут гораздо сильнее и более долговременно вли­ять на эффективность отдельных работников, команд и организации в целом.

51.Показатели, необходимость и проблемы измерения эффективности управления человеческими ресурсами.

Необходимость оценки эффективности УЧР заключается в том, чтобы понять, ту ли стратегию мы выбрали, те ли методы мы используем и какое их влияние на конечный результат.

Каждая организация будет разрабатывать свой собственный подход для оценки эффективности отдела ЧР и его работников. Самый заметный и самый важный показатель эффективности УЧР — это мнения главных заинтересованных лиц. Другими словами, самое большое значение имеет именно качественная интерпретация происходящего теми, кто находится у власти.

Тем не менее эти исследователи понимали, что «наряду с финансовыми критериями желательно ясно определить цели и количественные показатели».

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению це­лей организации и выполнению поставленных перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокуси­рующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность ра­ботников, дисциплина, текучесть кадров.

Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом пред­полагает обязательное определение затрат, необходимых для реали­зации кадровой политики организации. При этом следует учиты­вать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

средние затраты на «новичка»

затраты на отбор персонала = ———————————————— ;

количество отобранных

кандидатов

средние затраты на обучение = общая стоимость обучения

одного работника количество обучившихся

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени укомп­лектованности кадрового состава	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифициро­ванной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельно­сти работников и организации в целом Отношение бюджета подразделения управ­ления персоналом к численности обслу­живаемого персонала	Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплекто­ванность кадрового состава) Соответствие профессионально-квалификационных характе­ристик работников требовани­ям рабочих мест, производства в целом (качественная уком­плектованность кадрового состава)	Степень удовлетворенности работой в данной организации Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом	текучесть кадров уровень абсентеизма производительность труда показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.) количество жалоб работников уровень производственного травматизма и профзаболева­ний

Показатели:

1. Мнение руководящего состава,которое основано на:

• понимание организации — ее миссии, ценностей, решающих факторах успе­ха, стратегий продукт-рынок, технологий и методов работы и отличитель­ных способностей;

• эффективность участия в группе высшего руководства, ответственной за принятие решений по корпоративным/коммерческим вопросам;

• объем новаторских, реальных и убедительных предложений по стратегиям и программам ЧР;

• способность выполнять свои обещания;

• качество советов и услуг, которые предосавляет отдел ЧР, оцениваемое, главным образом, субъективно;

• способность устанавливать и поддерживать прочные и партнерские отноше­ния с профсоюзами;

• способность управлять сложными ситуациями, такими, как сокращение штатов;

• вклад, в самом широком смысле слова, который сотрудники отдела ЧР вно­сят в развитие корпоративной культуры: их влияние на стиль управления и их способность содействовать изменениям и управлять ими;

• надежность и способность работать в качестве полноправного члена команды менеджеров высшего звена.

Эти во многом субъективные мнения были дополнены анализом ключевых показателей работы с персоналом, таких, как текучесть кадров, невыходы на рабо­ту, принятые предложения и их реализация, статистика несчастных случаев и результаты опроса клиентов относительно их удовлетворенности работой ком­пании.

В некоторых организациях проводились официальные опросы линейных менед­жеров об услугах, которые они получают от отдела ЧР; в качестве способа оценки использовались также опросы работников об их отношении к работе.

Проблема субъективности не должна мешать решительным попыткам измерить эффективность ЧР, и ниже обсуждается ряд подходов, которые могут быть для этого применены.

2. Экономические показатели(чем они выше,тем круче работает учр)достижение конкурентного преимущества, увеличение добавленной стоимости и вве­дения всеобщего качества.

УЧР должно сделать следующее для увеличения эк показателей фирмы

• выработка позитивного психологического контракта;

• повышение мотивации и приверженности;

• повышение квалификации работников и расширение набора основных навы­ков;

• предоставление работникам широкого круга обязанностей, чтобы они могли максимально полно применять свои навыки и способности;

• разъяснение возможностей карьерного роста и четкие требования к уровню квалификации;

• структурирование процессов управления показателями труда и постоянного развития;

• применение систем управления оплатой труда, отражающих уверенность организации в их важности и ее готовность обеспечить материальное и нема­териальное вознаграждение;

• разработка стратегий, которые дадут работникам право голоса.