15. Содержание «подходов к разработке стратегий человеческих ресурсов», их отличие от методов разработки корпоративных и деловых стратегий.

Стратегии ЧР показывают, что организация намерена делать в отношении различных аспектов ее политики и практики управления человеческими ресурсами.

ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТЕ СТРАТЕГИИ ЧР

1) Наилучшее практическое решение

Основан на том, что существует набор превосходных практических решений УЧР и что его применение приведет к наилучшим показателям работы орг.

2) Наилучшее соответствие

Подчеркивает важность того, чтобы стратегии ЧР соответствовали ситуации в организации, включая ее культуру, производственные процессы и окр. Среду. Стратегии ЧР должны учитывать конкретные нуды как организации, так и ее сотрудников.

Однако! Поиск модели соответствия или согласования для УЧР также ограничен невозможностью смоделировать все случайные переменные, сложностью показа их взаимосвязей и влияний, когда изменения одной из переменных оказывают воздействие на другие.

3) «Связывание в один узел» конфигурация

Успех стратегии опирается на сочетание «вертикального», или внешнего соответствия, с «горизонтальным», или внутренним соответствием.

Совместная разработка и внедрение нескольких практических решений ЧР, при этом они влияют друг на друга и , следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.

Т.Е. идея этого подхода – взаимосвязанность и внутренняя согласованность практических методов в «пучке», и в ситуации «чем больше, тем лучше» для воздействия на показатели работы, потому что возникает эффект наложения и взаимного усиления практических методов.

Стратегическое УЧР — это, в значительной степени, склад ума: убежденность в том, что выяснение намерений и обеспечение того, чтобы планируемые действия соответствовали стратегии бизнеса, а различные составляющие стратегии ЧР были бы интегрированы друг с другом, дает преимущества. Это не тот процесс, который можно свести к последовательности шагов. Как правило, этот процесс гораздо менее упорядочен. Это становится вполне понятным, если помнить, что стратегическое УЧР, имея дело с тщательной разработкой и внедрением логического плана действий, в то же время связано с управлением переменами в условиях неопределенности.

16. Содержание и виды «поведенческой компетентности», «технической компетенции», возможности изменения поведения персонала (человеческих ресурсов) и задачи управления человеческими ресурсами.

Бойцис определял компетентность как: «Способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов».

компетентность состоит из:

• мотивов — образцов основных потребностей, которые управляют и направляют поступки, заставляя человека делать выбор;

• свойств — основных склонностей к определенному поведению или способу реагировать; например самоуверенность, самоконтроль, устойчивость к стрессам, выносливость;

• я-концепции — установок или ценностей человека;

• объема знаний — знания фактов или процедур, технических (каким образом отыскать неисправность в компьютере) или коммуникативных (каким образом предоставить обратную связь);

• когнитивных и поведенческих навыков — скрытых от наблюдения (например способность к дедуктивным или индуктивным умозаключениям) или видимых (например активное слушание).

Поведенческая компетентность – определяет ожидания в отношении поведения, т.е. то, какой тип поведения необходим для получения результатов в таких областях, как работа в команде, коммуникация, руководство и принятие решений

Технические компетенции определяют, что люди должны знать и уметь делать для эффективного исполнения своей роли. Они связаны либо с общей ролью (группой сходных видов работ), либо с индив.ролями.

Специалисты выделяют три вида компетенций.

1. Корпоративные, которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании.

2. Управленческие, которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческих деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т.д.

3. Профессиональные (или технические) компетенции — те, которые применимы в отношении определенной группы должностей. Формирование перечня и детального описания профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Как изменить поведение персонала.

Чтобы выработать новое поведение и приобрести новую привычку то нам необходим 21 день.

Что необходимо сделать, чтобы создать новую “зону комфорта”, в которой персонал будет выполнять новые количественные показатели? Нужно создать самомотивацию персонала.

Мотивация - это принятие человеком новых условий деятельности.

Самомотивация - принятие человеком новых условий деятельности плюс ответственность и внутренний контроль над достижением цели.

Важно помнить принцип “1:10″. Он означает, что в работе с персоналом в долгосрочном периоде количество похвал должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний.

В атмосфере тотальной, беспросветной критики инициативные сотрудники “засыхают”, многие из них полностью утрачивают желание и способность продуктивно работать (особенно это касается креативной работы), снижается их лояльность к компании, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Для УЧР служат задачи (их можно рассматривать как традиционные конкретные цели УЧР): 1) привлечение персонала; 2) сохранение нужных работников; 3) мотивация работников; 4) переобучение работников.