17. Содержание «ролевого анализа» и характеристика «ролевого профиля» их возможности и ограничения.

Ролевой анализ – процесс выяснения того, чего ждут от людей при выполнении ими работы, а также того, какими компетенциями они должны обладать.

Ролевой анализ должен представлять и.:

- общую цель – для чего сущ-ет данная должность, какой вклад ожидается от занимаемого её раб-ка

- схему орг-и – кому подчиняется исполнитель роли и кто подчин-ся ему

- сферу ключевых рез-тов или ответств-ти

- требования к компетенциям

Ролевой анализ — это сбор информации, связанной с работой, которую вы­полняют люди, но, по-существу, он рассматривает роль, которую работник играет, выполняя свою работу, а не задачи, которые он решает. Другими словами, он свя­зан не столько с содержанием работы, сколько с поведением, которого ожидают от исполнителя роли, с тем, как ведет себя работник, чтобы достичь цели (например, совместная работа, гибкая работа, различные стили руководства). Стоит проводить различие между тем, что некто должен делать, и тем, какую роль он играет, делая это (требования к поведению).

Ролевой анализ проводится с помо­щью интервью, возможно, дополненном одним из методов анализа компетенций. Особое внимание уделяется тому, как они работают с другими людьми, как они вписывают­ся в организационную структуру, насколько независимых действий от них ожи­дают, и как они устанавливают свои приоритеты.

Ролевые профили или определения охватывают и сферы ключевых результа­тов данной роли, и поведенческие аспекты работы — компетенции, требуемые для достижения приемлемого уровня выполнения работы и вносимого вклада.

Например, ролевой профиль руководителей групп:

Цель - Управлять группой, чтобы достигать целей группы и способствовать достижению целей организации.

Функции: координировать работу группы, согласовывать с членами группы цели и стандарты, рабочее расписание и требования к ресурсам, исследовать показатели работы группы и тд

Компетенции: эффективно выстраивает отношения в группе, поощрает самоуправление, но оказывает поддержку, делится информацией с группой, доверяет…, поощряет…, способствует развитию… и тд

18/Характеристика стратегий управления человеческими ресурсами: «стратегий управления талантами», «стратегий вознаграждения», «стратегий приобретения человеческих ресурсов», «стратегий обучения и развития», «стратегий управления знаниями», «стратегий трудовых отношений»

Стратегия вознаграждения

• определяет намерения организации в отношении того, как должны развиваться процессы и политика вознаграждения для того, чтобы удов­летворить потребности бизнеса.

• обеспечи­вает получение добавленной стоимости от любых инвестиций в оплату труда.

• Аспекты вознаграждения работника, которые можно рассматривать в качестве ключевых стратегических моментов, включают в себя:

  • конкурентоспособную оплату;

  • достижение более справедливой и определенной системы оплаты труда;

  • реструктуризацию системы оплаты с учетом, и, фактически, для поддержки, организационных изменений; например, для расширения зоны ответствен­ности после сокращения количества уровней управления;

  • использование оплаты как рычага для улучшения показателей работы и культурных изменений;

  • передачу решений об оплате труда линейным руководителям;

  • вовлечение работников в обсуждение вопросов, связанных с оплатой труда;

  • выработку структуры;

  • повышение уровня компетентности и расширение базы знаний

Стратегии трудовых отношений

• определяют намерения организации в отношении того, что необходимо сделать, и того, что необходимо изменить в способах управления отношениями между организацией, сотрудниками и их профсоюзами.

• Как и все осталь­ные аспекты стратегии в области ЧР, стратегии трудовых отноше­ний вытекают из деловой стратегии, стремясь при этом поддержи­вать ее.

• Стратегия трудовых отношений нацелена на выполнение сле­дующих задач:

  • построение стабильных отношений сотрудничества с работ­никами, позволяющих минимизировать конфликты;

  • достижение приверженности посредством вовлеченности ра­ботников в процессы коммуникации;

  • усиление общей заинтересованности в достижении организа­ционных целей через развитие организационной культуры, ба­зирующейся на общих ценностях руководства и сотрудников.

Стратегия ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Конечная цель процесса подбора персонала должна состоять в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников определенного качества для удовлетворения потребностей компании в человеческих ресурсах. Процедура подбора персонала включает в себя три стадии.

Определение требований — подготовка должностных инструкций и перечней требований к кандидатам; принятие решения об условиях занятости.

Привлечение кандидатов — обзор и оценка внутренних и внешних источников привлечения кандидатов, размещение объявлений о наборе, обращение к агентствам и консультантам.

Отбор кандидатов — тщательный анализ анкет, проведение собеседований, тестирование, оценка кандидатов, работа оценочного центра, предложение о найме, получение рекомендаций; подготовка трудового договора.

Стратегия управления талантами

• Управление талантами – целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и использованию совокупности талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции.

• Управление “корпоративными талантами” требует следующего подхода: 1. “Фокус – на таланты” Компания отказывается от равного подхода ко всем сотрудникам и концентрирует внимание на таланты. Ключевыми критериями отбора талантов являются потенциал сотрудника к росту (самореализации) в данной компании и его результативность. 2. Развитие талантов приоритетно Оно происходит не под должность, а под следующий управленческий уровень. Из отобранных талантливых сотрудников формируется сплоченная корпоративная группа, которой компания приоритетно обеспечивает развитие, которое происходит в обстановке гласности и открытости. 3. Немедленное инвестирование в выявленные таланты Не дожидаясь кадровых назначений, потенциал отобранных сотрудников начинает использоваться максимально интенсивно. 4. Закрытие вакансии и замещение слабых менеджеров лучшими кандидатами из числа талантов В течение последующих 1–2 лет наиболее сильные из числа отобранных талантов назначаются на более высокие должности, замещая слабых действующих менеджеров. Стратегия обучения и развития персонала

• это долгосрочное направление обучения, ведущегося в организации, нацеленное на достижение конкурентного преимущества, реализацию ожиданий всех вовлеченных в обучение сторон и организационное развитие.

• Все это и составит стратегию обучения персонала:

  • Управление структурой системы обучения;

  • Планирование учебных инициатив и разработка учебных программ;

  • Контакты с внешними провайдерами продуктов и услуг, связанных с обучением;

  • Планирование бюджета на обучение и управление им;

  • Выбор и реализация тех или иных методов обучения;

  • Комплексная оценка эффективности действующей в организации системы обучения персонала;

  • Маркетинг и логистика обучения;

  • Управление обучением, сбор и анализ статистики;

  • Оценка и усовершенствование самой стратегии обучения.

• Результат должен соответствовать существующей бизнес-стратеии;

• стратегия обучения не должна противоречить прочим функциональным стратегиями, реализуемыми в компании;

• разработанная стратегия должна удовлетворить потребности всех заинтересованных сторон.

Стратегия управления знаниями предприятия  В самой организации создание знаний требует больших инвестиций в обучение, тренинги, кроме того, необходимо значительное время для формирования профессиональных управленческих компетенций. Такая стратегия напоминает подробный план, описывающий, как организация собирается управлять своими знаниями для блага клиентов, персонала и других заинтересованных лиц. Существует много подходов к разработке КМ-стратегии. Большие, малые и средние предприятия создают свои варианты документов, показывающих пути использования управления знаниями в организации на основе увязки с основными целями бизнеса.

Два подхода к управлению знаниями:

1. Стратегия систематизации — знания тщательно систематизируют и хра­нят в базах данных, куда имеет доступ каждый член организации, и все без затруднений могут пользоваться ими. Знания являются явными и система­тизированы при помощи подхода «человек-документ». Поэтому эта страте­гия ориентирована на документы. Эта стратегия в зна­чительной мере опирается на информационные технологии в управлении базами данных, а также на использование интрасети.

2. Стратегия персонализации — знания тесно привязаны к человеку, который их разработал, и распространяются, главным образом, при непосредствен­ном общении между людьми. Это подход «человек-человек», и он подразу­мевает распространение неписаных знаний. Обмен знаниями происходит, благодаря сети социальных взаимоотношений и поощрению личного обще­ния между работниками и группами. При этом используются неформальные консультации, семинары, мозговой штурм и индивидуальные занятия.