- •А. Н. Проклин Мировая экономика
- •Оглавление
- •1. Введение в курс мировой экономики
- •1.1. Сущность международной торговли и ее исходные понятия
- •1.2. Товарная структура международной торговли
- •2. Международное разделение труда и международная торговля
- •2.1. Теория абсолютных преимуществ а. Смита. Теория сравнительных преимуществ д. Рикардо
- •2.2. Спрос и предложение во внешней торговле
- •2.3. Выигрыш от внешней торговли
- •2.4. Условия торговли
- •2.5. Факторы производства и концепция Хекшера-Олина
- •2.6. Парадокс Леонтьева
- •2.7. Неотехнологические теории международной торговли
- •2.8. Концепция м. Портера
- •3. Торговая политика
- •3.1. Таможенные пошлины
- •3.2. Влияние таможенного тарифа на потребителей, производителей и государство
- •3.3. Нетарифные ограничения
- •3.4. Импортные квоты
- •3.5. Экспортный протекционизм
- •3.6. Демпинг
- •3.7. Добровольное ограничение экспорта
- •3.8. Внешнеторговая политика государства
- •4. Регулирование торговли на международном уровне
- •4.1. Генеральное соглашение по тарифам в торговле (гатт)
- •4.2. Россия и гатт/вто
- •5. Международная экономическая интеграция
- •5.1. Понятие, формы и факторы интеграции
- •5.2. Региональные экономические группировки
- •6. МеждународнОе перемещение рабочей силы
- •6.1. Сущность, причины и направления миграции
- •6.2. Последствия миграции
- •6.3. Государственное регулирование миграции рабочей силы
- •2. Государство может выслать насильственно (депортировать) иностранных рабочих в их отечества.
- •3. Государство может стимулировать добровольное переселение (репатриацию) рабочих-иммигрантов.
- •6.4. «Утечка умов»
- •6.5. Россия на международном рынке труда
- •7. Международное движение капитала
- •7.1. Сущность и формы движения капитала
- •7.2. Теории международного движения капиталов
- •7.3. Международные монополии
- •7.4. Система управления в международных монополиях
- •7.5. Прямые зарубежные инвестиции. Мотивы осуществления пзи. Концепция контроля
- •1. Подход с. Хаймера.
- •2. Теория присвоения.
- •7.6. Влияние прямых инвестиций на страну базирования и принимающую страну
- •7.7. Международный кредит и мировой кризис задолженности. Парижский клуб
- •7.8. Конверсия (капитализация) внешней задолженности
- •7.9. Инвестиционный климат и инвестиционные риски
- •7.10. Россия в международном движении капиталов
- •Литература
7.4. Система управления в международных монополиях
Возникновение ТНК и МНК означает не просто расширение «национального» производства за пределы государства, а качественно новое явление в мировой экономике. Поэтому от корпорации требуется существенная перестройка механизма хозяйственных операций, структуры, связей, методов интеграции и т.д. Но, прежде всего, необходимо изменение системы управления, так как именно она является важнейшей для повышения эффективности деятельности международных монополий.
При формировании системы управления транс- и межнациональной корпорации необходимо учитывать, что управление по своей природе зависит, во-первых, от характера той среды, в которой оно сформировалось и, во-вторых, от особенностей объекта, к которому оно прилагается. Остановимся более подробно на рассмотрении этих моментов.
Известно, что для каждой страны характерен национальный управленческий стереотип. Данный стереотип формируется под влиянием следующих объективных факторов, отражающих особенности материального и духовного развития отдельных народов:
– формы государственного устройства, а также организации государственного управления и государственной службы;
– формы организации хозяйственной деятельности;
– формы общения между людьми, морально-этических и правовых норм;
– доминирующей религии;
– традиционно-исторических моментов, характеризующих обыденную, бытовую сторону жизни отдельных народов, их отношение к производству и потреблению вещного богатства и духовных ценностей.
Национальный управленческий стереотип – явление довольно стабильное. Объясняется это тем, что управление осуществляют люди, которые имеют стереотипное представление о методах и стиле управления и стараются придерживаться традиционной управленческой модели.
Наибольший интерес, на наш взгляд, представляют американский и японский национальные стереотипы управления. Попытаемся дать их сравнительную характеристику.
Одна из главных особенностей системы управления в Японии – применение системы пожизненного найма, при которой занятый не меняет место работы в течение всей трудовой деятельности. В японских монополиях широко распространено перемещение сотрудников внутри компании из одного подразделения в другое и с одной должности на другую. Считается, что это развивает кругозор работников, повышает их квалификацию, позволяет быстрее приобретать практический опыт. В то же время постоянная смена рода и сферы деятельности работников ведет к росту их активности, повышению производительности труда, росту удовлетворенности трудом и т.д. По мнению профессора Школы менеджмента Калифорнийского университета В. Оути, основное отличие трудовой деятельности в США и Японии в том, что работники американских компаний часто меняют место работы, не меняя специальности, а японцы – часто меняют специальность, перемещаясь внутри одной компании.
Японской системе пожизненного найма соответствует система заработной платы, при которой одним из критериев размера вознаграждения является стаж работы (система «оплаты по старшинству»). С повышением квалификации служащий получает большую заработную плату, даже если он находится на той же должности. В США же оплата труда соответствует каждой должности и изменяется в зависимости от степени ответственности или важности должности.
В Соединенных Штатах существует четкое разделение труда между различными категориями работников: клерками, секретарями, техническим персоналом и управляющими. Для японских компаний такое деление не характерно; работа организуется, осуществляется и оценивается на таких уровнях как отделение, рабочая группа.
В японских организациях группа является опорной единицей, задачи группы определены, работа ее основывается на совместной цели. Должности внутри группы не оговариваются. В США опорная единица – индивид; в пределах организации должности четко определены, задачи каждого работника расписаны. Групповая работа базируется на ответственности каждого исполнителя.
Отсюда вытекает различный подход к процессу труда. В американских компаниях исполнитель и величина задания определяются вышестоящими органами. Это приводит к тому, что работники не анализируют предложенное им задание и не делают попыток для упрощения работы. В Японии группа определяет задание и осуществляет его выполнение. Одна из основных целей задания – стимулирование служащих к повышению квалификации, нацеливание их на определенный исследовательский процесс, направленный на упрощение работы.
Значительные отличия имеются в выборе исполнителя и его продвижении. В Японии отбор исполнителя осуществляется по профессиональным качествам и потенциальным возможностям работника. Принцип продвижения в зависимости от выслуги льет предполагает продвижение работника равномерно, безотносительно его образования, квалификации и т.д., а с учетом только возраста и времени, проработанного в данной организации. В США исполнитель выбирается по наличию способностей, необходимых для выполнения работы. Продвижение – только при появлении новой должности.
Управленческий штат японских корпораций (вплоть до высших менеджеров)избирается посредством продвижения внутри компании, в соответствии с опытом работы. (Большинство президентов компаний Японии достигли своего положения именно таким образом.) Этим объясняется, в частности, то, что все высшие администраторы японских монополий, как правило, хорошо знают производство.
Такая система выбора администраторов в корне отличается от западной системы, при которой кандидат на управленческий пост может быть приглашен со стороны.
Еще одно отличие обнаруживается в схеме принятия решений: в японских организациях представление предложения и принятие решения происходит снизу вверх, а в американских компаниях – сверху вниз.
Оптимальное сочетание централизации руководства с оперативной самостоятельностью филиалов, рациональная увязка «узких'' интересов производственных единиц и их подчинение общекорпорационным целям – все это возможно лишь при создании соответствующей структуры управления.
Традиционная модель представляет собой иерархию, в которой уровни управления нагромождены один на другой. Цепочка принятия решений выглядит следующим образом: глава национальной компании – региональный руководитель – региональный руководитель более высокого уровня (например, европейский или латиноамериканский) – вице-президент по международным вопросам – высшее управление международной монополии. Недостатки такой структуры очевидны: она полностью дискредитирует управляющего, принявшего решение, и не способствует скорейшему выполнению решений, а, напротив, откладывает их претворение в жизнь.
Иная организационная структура существует в одной из американских ТНК. Корпорация разделилась на пять отдельных компаний – две американские, европейская, латиноамериканская и ближневосточная. Каждую из этих компаний возглавляет президент, штаб-квартира которого находится в принимающей стране. Правление компании, состоящее из трех-четырех человек из числа высшего управления корпорации, работает с президентами и старшими управляющими на их территории.
Состав управляющих современных сверхмонополий не однороден. Так, например, управленческие посты в филиалах занимают представители страны базирования (в дальнейшем мы будем называть их экспатриантами), местные менеджеры и представители третьей страны (граждане страны X, работающие в стране Y на компанию, базирующуюся в стране Z).
Использование экспатриантов и представителей третьих национальностей в принимающих странах обходится международным монополиям очень дорого. Несмотря на это, компании повсеместно используют иностранных менеджеров и, прежде всего, своих экспатриантов. Последнее объясняется тем, что руководство супермонополий предпочитает иметь в принимающей стране администратора, имеющего большой опыт работы в материнской компании и хорошо знающего ее политику. Кроме того, наличие в филиалах экспатриантов дает возможность сохранить контроль над подразделением.
Причиной широкого использования иностранных администраторов является также нехватка хорошо подготовленных местных управленческих кадров. Все это создает трудности для международных монополий в привлечении нужных им руководителей.