26. Планирование технического развития предприятия.

Планирование технического развития предприятия включает в себя планирование повышения технического уровня и улучшения организации производства, научной организации труда, планиро­вание капитального ремонта основных фондов, производства новых видов продукции и проведения научно-исследовательских работ в соответствии с направлениями научно-технического прогресса.

Структура плана повышения технического уровня и улучшения организации производства предприятия может быть следующей:

• повышение технического уровня производства: механизация производства; автоматизация производства; внедрение прогрессив­ной технологии; модернизация и замена устаревшего оборудова­ния;

• совершенствование систем управления, планирования и ор­ганизации производства;

• совершенствование научной организации труда; внедрение типовых проектов организации рабочих мест отдельно для рабо­чих, инженерно-технических работников и служащих; совершенст­вование разделения и кооперации труда; совершенствование нор­мирования и оплаты труда; улучшение условий труда;

• улучшение качества продукции;

• прочие организационные мероприятия.

Планирование НИОКР проводится по следующей схеме:

1) составление вариантов проекта, проверка альтернатив;

2) планирование объемов, издержек, цен;

3) планирование сроков и затрат, расчеты эффективности;

4) определение руководства проектом и состава проектной группы;

5) обоснование собственной или приобретения чужой разра­ботки;

6) обоснование собственного производства или заказа на сто­роне;

7) обоснование необходимых мощностей для разработки (соб­ственной или чужой);

8) определение места производства;

9) определение требований к логистике и сервисному обслу­живанию;

10) решение вопросов дизайна и эргономики.

На выбор наиболее важных факторов анализа оказывают влияние:

1) Размер организации (крупная организация имеет больший контроль над внешней средой посредством более стабильных связей с поставщиками, меньшей уязвимостью перед конкурентами, имеет более серьезные финансовые возможности, имеет передовые технологии в организации производства. Но крупные компании менее подвижны, несут большую социальную ответственность перед своими работниками, государством и обществом).

2) Характер деятельности (например, нефтяная компания – зависимость от технологии применяемого оборудования, от загрязнения окружающей среды).

3) Цели деятельности предприятия (если предприятие стремится к росту, то необходимо ознакомиться с положением дел конкурентов и покупателей, если предприятие стремится к выживанию, то необходимо ознакомиться с юридическими аспектами).

4) Исторический период (т.к. один период отличается от другого стабильностью условий работы, перечнем товаров, отношением к глобализации, политической обстановкой, экономическим положением, отличия и деление населения по уровням дохода).

Методы: БКГ, SWOT-анализ и т.д.

27. Продуктовое планирование на предприятии, назначение метода управления по целевым издержкам в продуктовом планировании.

При планировании продуктовой программы предприятия уста­навливают виды и объемы производства и сбыта продукции. В каче­стве альтернативы (будущих продуктовых программ) можно рас­сматривать существующие или новые продукты на действующих или новых рынках.

Планирование продуктовой программы представляет собой целе­направленную, систематическую подготовку и принятие решений об альтернативных программах продуктов при заданных внутрен­них и внешних условиях (ограничениях).

В продуктовом планировании предполагается производить подбор различных видов продукции в рамках единого производственного портфеля предприятия. Важно, чтобы предприятие выпускало несколько видов продукции.

Предприятие ориентируется в своей производственной политике на стратегию диверсификации. Использование этой стратегии обосновано нестабильностью рыночных условий и повышенным риском, связанным с количеством конкурентов, с изменяющимися экономическими и политическими условиями, с текучестью кадров на предприятии, с появлением новых товаров заменителей, с улучшением качества обслуживания и т.д. Кроме того, стратегия диверсификации снижает зависимость предприятия от влияния спроса на конкретный вид товара или услуги.

Стратегия диверсификации включает следующие этапы:

• определение количества видов выпускаемой продукции, разбить ассортимент на товарные группы;

• определение оптимального числа товарных групп приносящих наибольшую выгоду (нужно учесть жизненный цикл товара (услуги), изучить каждый вид с точки зрения матрицы БКГ);

• выявление взаимодействия между всеми товарными группами (в основу берётся принцип связанности продуктов в отношении сбыта и технологии производства);

• определение уровня диверсификации, подведение итога проделанной работы. Это важно для предприятия, которое должно отслеживать изменения в своей товарной политике.

Метод управления по целевым издержкам необходим для снижения себестоимости продукции, для выявления резервов на предприятии, для составления организационного плана по предприятию и итоговой калькуляции по всем изделиям.

Управление по целевым издержкам имеет особо важное значение в крупносерийном производстве, но может применяться и в единичном, и в мелкосерийном производстве.

Метод управле­ния по целевым издержкам применяется для решения следующих задач:

• усиление позиций на рынке, а именно ориентации на потребителей, конкурентов и поставщиков, при продуктовом пла­нировании отдельных полей бизнеса;

• оказание постоянного давления и контроля на разработчиков продукта с целью ориентировать их на требования потребителей, конкуренцию и снижение издержек в процессе разработки продукта (стой­мостной инжиниринг);

• принуждение к осуществлению своевременного контроля собственного производства, поставщиков и разработчиков на всех ступенях производства;

• принуждение к постоянному анализу всех процессов, связан­ных с производством, реализацией и утилизацией продукта, а также к анализу их влияния на стоимостные показатели предприятия.