4. Методы оперативного контроля и регулирования хода проектных работ

Проектирование объектов строительства - существенно творческий процесс и трудно поддаётся регламентации. Дополнительно велико влияние внешних возмущающих факторов. Поэтому чёткое выполнение намеченных планов требует от руководителей проектов и проектных организаций уделять повышенное внимание контролю исполнения плана проекта и прилагать немало усилий для выполнения процедур регулирования, т.е. корректирующих действий по обеспечению исполнения проекта в заданные сроки.

В России функции контроля выполняются по трём направлениям: руководителем проекта (ГИПом), руководством проектной фирмы и подразделений. Функции регулирования выполняют руководители фирмы и её подразделений.

Организация этих процессов заметно отличается в различных фирмах. Но практически всегда (кроме мелких организаций) имеется диспетчер, у которого сосредотачивается вся оперативная информация о ходе работ. При появлении сбоев и нештатных ситуаций диспетчер анализирует состояние дел, при необходимости собирает дополнительную информацию, готовит предварительные предложения руководству для принятия решения. На основе решения определяются процедуры регулирования хода проекта, их исполнители. Все они берутся на контроль диспетчером и руководителем проекта.

Самая жёсткая схема контроля, применяемая в ряде организаций, состоит в следующем. После включения проекта в план работ фирмы всем исполнителям выдаются производственные задания, содержащие перечень закреплённых за ними работ со сроками выполнения. При этом исполнитель расписывается о факте получения задания и ставит дату.

В процессе разработки проекта после завершения каждой работы её исполнитель должен передать задание (то есть наработанные материалы) соисполнителям проекта (смежникам). При этом он заполняет документ по установленной форме, в котором указывается наименование выполненной работы, дата, список смежников, получающих задание. Смежники, получая материалы, анализируют их полноценность. Если всё хорошо, они расписываются в документе, этим подтверждая, что претензий нет. Исполнитель передаёт документ о передаче заданий диспетчеру, который фиксирует факт завершения данной работы в проекте.

У диспетчера имеется выборка из графиков по всем проектам, выполненным фирмой на текущий день (в электронном или бумажном виде), в которой содержатся завершаемые на эту дату работы с указанием исполнителей и смежников. Если до конца дня диспетчер не получил документ с подписями о выполнении какой-либо работы, на следующее утро он разбирается в ситуации и доводит информацию до руководителя проекта и фирмы.

При срыве выполняются процедуры регулирования. При этом возможен сдвиг внутренних сроков части работ, сжатие графика, остановка работ с пересчётом «хвоста» календарного графика, пересчёт договорного срока (при форс-мажоре и т.п.). Аналогично обрабатывается прогнозная информация о предполагаемом срыве.

Руководители проектов и подразделений также ведут контроль хода работ и прогнозируют перспективы прогресса проектов. То есть контроль ведётся в трёх инстанциях. Это гарантирует, что ни одно отклонение не останется незамеченным. Процедуры регулирования выполняются централизованно.

По подобной схеме контролируется выдача проектной продукции и оформление соответствующих документов.

Возможен документооборот, как на бумажных носителях, так и электронный. В России сейчас обычно он ведётся по смешанной схеме. [13]