1 Теоретическая часть

1. Характеристика проектной организации

Проект – временное предприятие,  в ходе которого создаются уникальные продукты, результаты, услуги. Проектная организация – такая организация, основной деятельностью которой является выполнение проектов, а основной статьей затрат – затраты на персонал (на сотрудников). 

Продуктом же деятельности такой организации считается результат проектной работы. Это может быть программа, опытный образец, отчет или статья о результатах исследования, рекламная кампания и так далее.

Существенную долю себестоимости такого результата составляют расходы на персонал (проектную команду).

В управлении экономикой проектной организации в настоящее время имеются определенные проблемы, вызванные некоторым несоответствием нашего «наследия», доставшегося от плановой экономики, и современной ситуации, связанной с изменением экономической модели страны.

Какое же наследие мы получили от советских времен? В те годы план работ (тем) утверждался отраслевыми министерствами на очередной год, они же утверждали фонд зарплаты и штат. Проектные организации не проявляли почти экономической самостоятельности – разве что при выполнении хоздоговорных работ (а их объем был мал). Когда экономическая модель страны изменилась, многие проектные организации, как показывает информация «не перестроились», и долгое время хозяйствовали по-старому: со сметным ценообразованием, котловым учетом затрат,  с основной прибылью – от сдачи в аренду, и с ничтожно малой прибылью собственно «от науки» (если речь шла о конструкторских бюро, НИИ, проектных институтах – классических советских проектных организациях).

Со временем классические проектные организации осознали, что невозможно жить по-старинке в новой системе экономики, и жизнь заставила их задаться целым рядом вопросов применительно к каждому конкретному проекту: насколько он является прибыльным, насколько он выгоден для организации, да и насколько прибылен проектный бизнес организации вообще. Встал вопрос и о сотрудниках: как планировать их труд, кто из персонала эффективен, а кто тянет команду назад?

Эти вопросы актуальны и для новых проектных организаций, которые появились в период становления новой экономической системы. К ним относятся дизайнерские бюро, консалтинговые фирмы, пиар-агентства и так далее. Как видим, со спецификой человеческих ресурсов в проектных организаций связана определенная группа вопросов. Как нормировать и оценивать труд творческих личностей и ученых, подвизающихся в дизайнерских бюро, исследовательских институтах?

Труд этот не вписывается в рамки регламентов, в сроки, не всегда ясно, каким образом он должен быть вознагражден, а «генераторы идей» всегда на вес золота. Все это заставляет руководителей проектных организаций искать новые подходы к управлению командой, специфические пути стимулирования их деятельности, при этом средства эти должны быть действенными. Приходится также искать средства управления себестоимостью отдельных проектов и организации как таковой.

Итак, мы уже перечислили некоторые элементы наследия плановой экономики: сметное нормирование стандартизованных работ и услуг и котловой метод учета затрат. В новой ситуации мы сталкиваемся с совершенно иным подходом к ценообразованию. Прежде всего, мы наблюдаем гораздо меньшую стабильность цен на ресурсы, а также изменение организационно-технических условий выполнения проекта (инструменты, технологии, оборудование и так далее).

Далее, никто не занимается нормированием централизованно. И, наконец, баланс ресурсов и работ сводит каждый рыночный хозяйствующий субъект индивидуально. Традиционная же смета остается лишь средством коммуникации между заказчиком и подрядчиком. Добавим, что  для работ, выполняемых новыми проектными организациями, сметных норм в обычном понимании не может быть в принципе. Получается, что себестоимостью и экономикой каждого проекта и своей собственной каждая проектная организация занимается самостоятельно, автономно, индивидуально, а применение традиционных смет не решает задачи управления затратами организации.

Какие же существуют на сегодняшний день модели управления, которые позволяют эффективно справляться с решением проблем экономики проектной организации? Сегодня таких моделей имеются две.

Первой является так называемая «сдельная» модель. Ее суть состоит в том, что труд члена команды, работника оплачивается сдельно. Оплата зависит от сложности заданий и их объема, а постоянная часть зарплаты незначительна. В рамках этой модели бюджет проекта формируется следующим образом: доходная часть бюджета – на договорных началах (ориентировочный нижний предел – фонд зарплаты, установленный по сметным нормам), расходная часть бюджета – по формуле  «затраты равны выручка минус установленная прибыль». Затраты на оплату труда определяются исходя из фиксированной в договоре стоимости выполнения соответствующих заданий. Руководитель разбивает проект на задания, полученную сумму делит между исполнителями заданий, которые и получают каждый оговоренную сумму при условии качественного выполнения своей части работы в срок.

При такой схеме не создается план трудоемкости проекта, отсутствуют инструменты учета и планирования загрузки сотрудников.  Модель саморегулируема: если сотрудник «недозагружен», то он либо вступит в конкурентную борьбу за задание, либо самостоятельно уволится, а при перегрузки работник откажется от нового задания. Избыточный ресурс не помешает руководителю организации, так как затраты на него невелики при отсутствии загрузки. Затраты на оплату труда по тому или иному проекту таковы: затраты в сумме, равной стоимости задания, относятся на себестоимость проекта (при условии выполнения работ качественно и в срок). Эффективность проекта оценивается очень просто.

Эффективность работы персонала в рамках «сдельной» модели оценивается на основании данных по годовой выработке работника (то есть стоимости проектных заданий, выполненных данным сотрудником в год).

Вторая модель управления экономикой проектной организации – «окладная» модель. Суть ее заключается в следующем. Оклад (переменная часть зарплаты) выплачивается персоналу независимо от его занятости в заданиях проекта и значителен по сравнению с переменной частью заплаты (которая зависит от выполнения заданий. Затраты времени каждого работника как по заданиям, так и по другим категориям, детально учитываются.

Формирование бюджета происходит следующим образом. Прогнозирование доходной части бюджета основывается на экспертной оценке трудоемкости работников  разной квалификации (в нормо-часах) и их внешних часовых ставок. Нижним пределом является себестоимость проекта, которая рассчитывается по внутренним ставкам сотрудников. Расходная часть бюджета формируется так: берется произведение трудоемкости на внутреннюю ставку каждого работника.

Внутренняя ставка отражает себестоимость  человеко-часа (куда входят зарплата, начисления на нее, страховка). В основе финансового бюджета проекта лежит план трудоемкости. Если трудоемкость всего проекта в целом прогнозировать невозможно, его разбивают на этапы, и по результатам того или иного этапа определяется трудоемкость последующего. План трудоемкости позволяет определить состав команды специалистов, требуемый для данного проекта, и степень их загрузки.

Еженедельно исполнители указывают время, потраченное на тот или иной проект, в тайм-карте, где указывается также время, затраченное на выполнение непроектных работ, на обучение и развитие, на отпуск и больничный, а также незанятое время. Время, которое отводится и тратится на проект, контролируется руководителем проекта и администрацией организации. В отчете по исполнению бюджета проекта руководитель видит фактическую картину расходования трудовых ресурсов. 

Берется произведение фактически отнесенного на каждый проект времени (в соответствии с тайм-картой) на внутреннюю часовую ставку сотрудника и относится на фактическую себестоимость проекта. Эффективность проекта оценивается из анализа  его маржинальной рентабельности, а также своевременности выполнения проекта и отдельных заданий.

Эффективность работы персонала используется с учетом следующих коэффициентов: коэффициент загрузки (доля календарного времени, отнесенная сотрудником на выполнение проектов); коэффициент выработки норм (количество нормо-часов, вырабатываемое сотрудником за один человеко-час при работе в проектах); годовая выработка сотрудника (сумма долей выручки проектов, приходящихся на данного сотрудника в год). [11]