Тема: Бюджетирование, как инструмент финансового планирования.

Каждое предприятие в условиях рыночной экономики заботиться о финансовой устойчивости предприятия и об успехах в экономической деятельности фирмы. Поэтому нужно развивать внутрифирменную систему планирования, которая должна охватывать все подразделения компании с активным использованием информационных технологий. Суть бюджетного метода управления состоит в том, что нужно оценивать величину доходов и расходов, которая осуществляется в процессе экономической деятельности. Менеджеры, планируя свои действия, должны оценивать насколько фактические результаты деятельности соответствуют плановым заданиям. На базе бюджетирования определяется экономическая эффективность деятельности предприятия, определяется эффективность деятельности подразделений, планируется фактические поступления и выбытие денежных средств. И руководство получает возможность устанавливать приемлемые соотношения между прибыльностью, платежеспособностью ми эконом. потенциалом предприятия.

Бюджетирование преследует след. цели:

• получить прогноз финн.состояния в будущем

• согласовать плановые финансово-эконом. показатели между собой

• определить систему ответственности за рез-ты финн. деятельности предприятия

• определить систему контроля за результатами финн-хозяйственной деятельности

Планирование и управление финансами предприятия нельзя осуществлять в отрыва от снабжения и сбыта. Необходимо при внутрипроизводственном планировании применять те нормативы, которые бы заставляли коллектив предприятия достигать тех показателей, которые являются обязательными как для каждого подразделения, так и до предприятия в целом. При внедрении методов бюджетного планирования достигается решение следующих задач:

• эффективное оперативное планирование финн-хоз. деятельности,

• оптимизация использования ресурсов,

• снижение себестоимости выпускаемой продукции,

• улучшение планирования путем установления бюджетных норм/стандартов,

• оперативный контроль за хозяйственной деятельностью

• анализ отклонения затрат от плановых показателей.

• улучшение взаимодействия между различными подразделениями.

• контроль и оценка эффективности деятельность руководителей путем сравнения фактических значений тех показателей, которые ими контролируются.

• повышение эффективности деятельности предприятия путем анализа портфеля заказов/продукции.

• выявление потребности заказа ресурсов, оптимизация финансового потока.

• закрепление положительных изменений в организационной структуре предприятия.

• для управления затратами необходимо группировать подразделения на центры финансовой ответственности

Центы финансовой ответственности – это подразделения предприятий, руководители которых несут ответственности за их деятельности на протяжении определенного периода. В зависимости от степени ответственности и полномочий, которыми наделяются руководители подразделений, все центры ответственности можно классифицировать след.образом:

• центр управленческих затрат. Руководитель подразделения отвечает за обеспечение лучшего уровня услуг. По сути речь идет о функциональных службах, где трудно измерить как затраты, так и результаты.

• центр нормативных затрат. Подразделение, в котором руководитель отвечает за достижение нормативного уровня затрат, связанных с выпуском продукции. Нормативы охватывают сферу прямых затрат труда, затрат сырья и материалов, а так же охватывают переменные, косвенные расходы, которые включаются наряду с прямыми затратами в стоимость продукции

• центр доходов. Руководитель данного подразделения отвечает за max дохода, получаемых от реализации производимых товаров и услуг. Как правило, руководители данного отдела не имеют полномочий по доп.расходу средств, связанных с привлечением доп.ресурсов. Они не могут изменять цены реализации по своему усмотрению, даже для max прибыли. Типичный пример: служба сбыта.

• центр прибыли: руководитель этого центра имеет право изменять цены реализации, изменять величину затрат, с целью max прибыли.

• центр инвестиций. при оценке эффективности деятельности подразделения учитывается % на вложенный капитал.

Все эти центры объединяет то, что на основе анализа деятельности каждого центра, можно разработать адекватную систему материального поощрения за рез-ты их деятельности.

В финансовом планировании применяются следующие виды бюджета, которые можно разбить на 4 основные группы:

1. Основные бюджеты. EX: Бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс.

2. Операционные бюджеты. EX: бюджет продаж, бюджет прямых матер. затрат, бюджет управленческих расходов.

3. Вспомогательные бюджеты. EX: бюджет налогов, план капитальных затрат, кредитный план.

4. Специальные бюджеты. EX: бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов, бюджеты отдельных программ.