Розничные

Посредники

Фирменная торговля

магазины города (доставка)

частные предприниматели

самовывоз

Мелкооптовые

посредники

Розница

Конечные потребители продукции

одноуровневый канал

многоуровневый канал

канал нулевого уровня

Рисунок 7. – Схема организации сбыта продукции

Частные предприниматели (розничной торговли) приобретают продукцию самовывозом на предприятии.

Косвенные каналы распределения (оптовая торговля, многоуровневые каналы):

Оптовые (крупно-мелкооптовые) предприятия (независимые посредники) города, области и других областей приобретают продукцию самовывозом на предприятии.

Доставка продукции оптовым (крупно-мелкооптовым) покупателям (независимым посредникам) города, области и других областей транспортом предприятия.

Как видно из представленной схемы предприятие использует различные каналы товародвижения. Из них, канал нулевого уровня, и одноуровневый канал распределения являются наиболее затратными (содержание фирменных магазинов, заработная плата персонала магазинов, транспортные расходы по доставке небольших партий продукции в магазины города (без оплаты транспортных расходов и другие).

При доставке продукции крупным и средним оптовикам, транспортные издержки уменьшаются в зависимости от объема поставки и за счет оплаты транспортных расходов частью оптовиков (в практике предприятия около 10 % оптовиков оплачивают транспортные расходы).

Среднемесячный объем реализации предприятия ООО «ГЕС» в 2009 году составил 16900 тыс. руб. Из них:

• Фирменная торговля 2028 тыс. руб. (12%)

• Торговые точки города 5746 тыс. руб. (34%)

• Оптовые посредники города 6795 тыс. руб. (40%)

• Оптовые посредники в области 2331 тыс. руб. (14%)

Как видно из представленных цифр, реализация продукции через фирменную торговую сеть предприятия не эффективна (12% общего объема реализации). Это связано с недостаточным вниманием руководства к организации данного вида торговли и отсутствием должного финансирования.

Объем продаж в магазины города (кольцевой развоз) составляет 34% общего объема реализации, что свидетельствует о недостаточно эффективной работе менеджеров по работе с магазинами города, и то развоз производится по крупным торговым магазинам. Емкость рынка города Калининграда по данным видам продукции составляет приблизительно 22,5 млн. руб./мес. При эффективной организации работы менеджеров по продажам объем реализации, возможно, увеличить на 33%. Однако для увеличения объема продаж существуют реальные препятствия:

• сильная конкуренция на рынке;

• отсутствие современной системы сбыта на предприятии;

• слабая отлаженность работы с потенциальными покупателями;

• организация имеет единственный склад хранения и реализации товаров;

• слабая профессиональная подготовка менеджеров по работе с магазинами города.

54% объема продаж предприятия выполняют оптовые посредники (40% в городе, 14% в области). В сложившейся ситуации на предприятии, целесообразно сделать акцент на развитие именно этого канала распределения, так как данный вид канала связан с наименьшими издержками для предприятия.

После того как произошла поставка продукции и она поступает на склад ООО «ГЕС» (предприятие имеет единственный склад по адресу ул. Гагарина, 243).

Система сбыта продукции ООО «ГЕС» крайне упрощена. Предприятие реализует свою продукции оптовым покупателям, как правило, это юридические лица, хотя покупателем может быть и физическое лицо. В существующей системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр – это непосредственно сам склад поступления, хранения и распределения продукции.

Оптовые покупатели самостоятельно осуществляют транспортировку продукции с этого склада до своих распределительных центров, находящихся, как правило, в месте потребления товара (это могут быть оптовые склады, склады розничной торговли, магазины и т.д.)

Таким образом, схема распределения продукции для данного предприятия выглядит следующим образом:

Поставка товаров

Склад продукции

Посредники (оптовые покупатели)

Рисунок 8. - Схема системы распределения продукции ООО «ГЕС»

Как уже было указано выше, предприятие реализует свою продукцию нескольким оптовым покупателям, которые затем уже самостоятельно распространяют ее по своим каналам.

Опишем этих посредников.

У рассматриваемого предприятия за три года работы (2007 год, 2008 год, 2009 год) на рынке сложились определенные устойчивые связи с несколькими предприятиями, занимающимися оптовыми закупками продукции ООО «ГЕС». Все эти предприятия зарегистрированы и работают в Калининградской области.

Вот эти организации:

1. ООО «Аквамарин»,

2. ООО «Продукты питания»,

3. ООО «Дельта-М»,

4. ООО «Продукты»,

5. ЧП Семин А. А.

В таблице 9 показан удельный вес каждого посредника в общей сумме реализуемой продукции за 2008 и 2009 годы:

Таблица 9. - Реализация продукции оптовым посредникам

Покупатель	2008 год		2009 год		Изменение
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1. ООО «Аквамарин»	42249,04	18,35	47867,9	24,19	5618,86	5,84
2. ООО «Продукты питания»	57122,5	24,81	30078,2	15,20	-27044,3	-9,61
3. ООО «Дельта-М»	28572,78	12,41	24656,22	12,46	3916,56	0,04
4. ООО «Продукты»	90507,34	39,31	91224,06	46,10	716,723	6,79
5. ЧП Семин А.А.	11788,34	5,12	4056,62	2,06	- 7731,723	-3,06
Итого:	230240	100,00	197883	100,00	- 24523,28	-

Как видно из приведенных в таблице данных, в 2009 г. по сравнению с 2008 г. количество предприятий, с которыми сотрудничает ООО «ГЕС», осталось без изменений, а вот в структуре сбыта произошли достаточно серьезные изменения. Наглядно эти изменения показаны на рисунках 7 и 8.

Рисунок 9. - Структура реализации продукции за 2008 г.

Рисунок 10. - Структура реализации продукции за 2009 г.

Как видно из графиков, в 2009 г. произошло увеличение доли ООО «Продукты» (с 39,3% до 46,1%) и ООО «Аквамарин» (с 18,4% до 24,2%). Таким образом, в 2009 г. два этих предприятия покупали у ООО «ГЕС» 70,3% его продукции.

Снизился удельный вес закупок ООО «Продукты питания» (с 24,8% до 15,2%), а доля ЧП Семин А.А. стала совсем незначительной, снизившись с 5,1% до 2,1%.

Доля ООО «Дельта-М» практически не изменилась (12,4% – 12,5%).

Таким образом, в результате изменения структуры сбыта продукции сложилась ситуация, когда значительную долю своей продукции 70,3% предприятие реализует лишь двум организациям, а остальная ее часть приходится на долю 3-х предприятий, причем ЧП Семин А.А. уже практически не влияет на структуру сбыта, т.к. покупает у предприятия всего 2,1% его продукции, и, по всей видимости, в 2010 г. не будет осуществлять оптовых закупок у ООО «ГЕС». Происходит это по той причине, что предприятие ООО «ГЕС» имеет только один склад товаров, который находится в неудобном месте для многих оптовых покупателей. Поэтому необходимо произвести аренду оптового склада площадью 1200 кв.м. на ул. Портовая 41, данное месторасположение привлечет многих покупателей, а также даст возможность постоянным клиентам больше закупать продукции. На ул. Портовой, расположено много мелкооптовых предприятий, которые реализуют аналогичную продукцию, исходя из этого определенная доля потенциальных оптовых покупателей обязательно добавится.

Как уже описывалось выше, используемая предприятием система сбыта имеет всего один распределительный центр – склад продукции. Построение этой сети оказывает существен­ное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта. Поэтому для каждого предприятия так важно грамотно построить свою складскую сеть.

Система с одним распределительным центром в данном случае имеет для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства:

Плюсы:

1. Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов;

2. Предприятие имеет возможность продавать свою продукцию оптовым покупателям по более низкой цене, так как, в эту цену не включаются транспортные расходы. Эта низкая цена может привлечь тех оптовых покупателей, у кого создана широкая сеть распределительных центров, соответственно, они имеют возможность доставлять товары до своих оптовых баз с минимальными издержками.

Минусы:

1. В условиях существующей распределительной системы предприятие достаточно сильно зависит от своих оптовых покупателей. Исходя из результатов анализа структуры сбыта, можно заметить, что подавляющее большинство своей продукции (98%) предприятие реализует всего четырем посредникам в Калининградской области. Можно сделать вывод, что структура сбыта ООО «ГЕС» является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия. В данном случае эти оптовые покупатели могут диктовать предприятию свои условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что предприятие достаточно сильно от них зависит;

2. Данная распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с ООО «ГЕС». Ведь далеко не у каждого посредника есть желание самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции данного предприятия до своего распределительного центра, возлагая на себя все издержки, связанные с транспортировкой товара до оптового склада, и доставкой его в различные торговые точки. Вот именно поэтому у ООО «ГЕС» такое незначительное число торговых посредников;

3. Сама фирма ведет свою деятельность на улице Гагарина, а это достаточное расстоянии от центра города и от мест, где находится большинство торговых точек. То есть нельзя сказать, что склад продукции предприятия находится на равном удалении от центров ее распределения. Таким образом, при данном расположении склада транспортные расходы посредников достигают достаточно высокого значения, что, естественно, увеличивает цену, по которой посредники будут реализовывать продукцию предприятия – это, в свою очередь, уменьшит спрос на эту продукцию.

4. Существующая система распределения приводит к тому, что предприятие в перспективе теряет часть своей прибыли. Покажем это наглядно в таблице 10.

Таблица 10. – Анализ прибыли и себестоимости продукции

Наименование продукции	Себестоимость единицы продукции	Цена реализации (2009 г.)	Прибыль от продажи на единицу продукции
Плавленый сыр «Mlekovita» (200 гр.)	24,39	25,50	1,11

Розничная цена в 2009 г. на эти товары колебалась от 26,50 до 27,00 руб./ед. Нехитрые расчеты показывают, что даже при перевозке партий плавленого сыра небольшими грузовыми автомобилями (например, «Газель») суммарные транспортные и складские издержки на одну упаковку не превышают 50 коп. Таким образом, предприятие при самостоятельной доставке своей продукции до конечного потребителя будет иметь возможность реализовывать одну упаковку по цене 26,50-27,00 руб., тогда как суммарные затраты на единицу составят: 24,39 + 0,50 = 24,89 руб. Даже при цене 26,50 руб./ед. прибыль на единицу составит: 26,50 – 24,89 = 1,61 руб., увеличившись на 0,5 руб. по сравнению с существующим уровнем. Суммарная годовая прибыль от реализации возрастет на: 1985,584 тыс. ед.* 0,5 руб./ед. = 992,792 тыс. руб. Эта дополнительная сумма прибыли способна покрыть дополнительные расходы на приобретение грузового транспорта и покупку (или аренду) дополнительных складов.

Исходя из результатов анализа системы распределения, проведенного в предыдущих пунктах, можно сделать общий вывод о том, что существующая система распределения продукции ООО «ГЕС» не отвечает многим требованиям логистики, не обеспечивает максимизации прибыли предприятия, приводит к увеличению транспортных расходов при доставке готовой продукции со склада предприятия до конечного потребителя.

Предприятию необходимо также установить прямые связи с непосредственными потребителями его продукции

Принципы, которыми руководствуется руководство предприятия, ясны. Ведь данная структура сбыта является наиболее «безболезненной» для предприятия в краткосрочном периоде, так как все транспортные и складские расходы в этом случае минимальны, а предприятие избавлено от необходимости самостоятельно заниматься розничной продажей своей продукции.

Но если рассмотреть долгосрочную перспективу, учитывая влияние положительных и отрицательных факторов внешней среды, то очевидным становится то, что существующую систему необходимо изменять, оптимизировать в соответствии с основными логистическими принципами.

Оптимизация существующей распределительной системы может быть проведена по нескольким направлениям:

1. Необходимо увеличить количество распределительных центров (оптовых складов, хотя бы один на ул. Портовой 41);

2. Оптимально разместить эти склады на обслуживаемой территории;

3. Создать достаточный парк транспортных средств требуемой грузоподъемности и рационально организовать его работу по доставке продукции предприятия от места производства до места потреблении, именно по калининградскому региону;

4. Необходимо наладить прямые связи с потребителями продукции предприятия (как с физическими, так и с юридическими лицами), заключить договоры с торговыми точками (магазинами) по реализации продукции предприятия. Т.е. максимально диверсифицировать структуру сбыта, что обеспечит предприятию устойчивый и равномерный спрос на его продукцию и снизит торговый риск до минимума;

5. В то же время, никоим образом нельзя терять уже наработанных связей с оптовыми покупателями, а предложить им и в дальнейшем работать на взаимовыгодных условиях, причем в новых условиях у них будет возможность выбора наиболее удобного для них центра распределения, что снизит их транспортные издержки. Конечно, покупая товар непосредственно вблизи своих центров распределения, посредники уже будут рассчитывать на более высокую цену, в которую предприятие заложит свои издержки по доставке продукции к месту потребления. Следует отметить, что после оптимизации системы распределения эти издержки будут сведены к минимуму, что при существующем уровне розничной цены на продукцию предприятия увеличит его прибыль.

В данном случае при расширении распределительной сети предприятию наиболее целесообразно не строить новые склады, т.к. для этого требуются большие финансовые вливания, а воспользоваться уже существующими складами с налаженной инфраструктурой, оборудованными подъездными путями. То есть, рациональнее будет либо приобрести склады желательно в центре города, либо снять их в аренду.

При выборе участка под распределительный центр уже после того, как решение о геогра­фическом месторасположении центра принято, также влияют следующие факторы:

1. Размер и конфигурация участка. Большое количество транспортных средств, обслуживающих входные и выходные материальные потоки, требует достаточной площади для пар­ковки, маневрирования и проезда. Отсутствие таких площадей приведет к заторам, потере времени клиентов (возможно, и са­мих клиентов). Необходимо принять во внимание требования, предъявляемые службами пожарной охраны: к складам, на слу­чай пожара, должен быть обеспечен свободный проезд пожарной техники.

2. Транспортная доступность местности. Значимой соста­вляющей издержек функционирования любого распределитель­ного центра являются транспортные расходы. Поэтому при вы­боре участка необходимо оценить ведущие к нему дороги, озна­комиться с планами местной администрации по расширению се­ти дорог. Предпочтение необходимо отдавать участкам, распо­ложенным на главных (магистральных) трассах. Кроме того, требует изучения оснащенность территории другими видами транспорта, в том числе и общественного, от которого суще­ственно зависит доступность распределительного центра, как для собственного персонала, так и для клиентов.

3. Планы местных властей. Выбирая участок, необходимо ознакомиться с планами местной администрации по использова­нию прилегающих территорий и убедиться в отсутствии фак­торов, которые впоследствии могли бы оказать сдерживающее влияние на развития распределительного центра.

Кроме перечисленных факторов при выборе конкретного участка под распределительный центр необходимо ознакомить­ся с особенностями местного законодательства, проанализиро­вать расходы по облагораживанию территории, оценить уже имеющиеся на участке строения (если они есть), учесть возмож­ность привлечения местных инвестиций, ознакомиться с ситуа­цией на местном рынке рабочей силы.

Поэтому ООО «ГЕС» будет брать в аренду торговый склад, площадью 1200 кв.м. Расходы на аренду торгового склада представлены в таблице 11.

Таблица 11. – Расходы ООО «ГЕС» на аренду торгового склада

Наименование расходов	Стоимость расходов для аренды склада
1. Цена аренды за месяц	150000 рублей
2. Заработанная плата в месяц на одного сотрудника (всего будут работать два сотрудника)	16500 рублей
3. Итого заработанная плата сотрудников	33000 рублей
4. Расходы по коммунальным платежам в среднем за месяц	3000 рублей
5. Оборудование: - мебель для сотрудников (два стола, два стула, диван); - два компьютера; - программы для компьютера (1С-склад); - оборудование для штрих-кодирования продукции ИТОГО	25000 рублей 40000 рублей 15000 рублей 17500 рублей 97500 рублей
6. Всего затраты на первый месяц	283500 рублей
7. Затраты за год	2351500 рублей ((283500 + (33000*11) + (150000 * 11))

Исходя из таблицы 11 прирост выручки за счет открытия еще одного склада составит 25% или 49470,75 тыс. руб. Так как уже предварительно заключены договора на поставку продукции ООО «Продторг» на сумму 29500 тыс. руб. на 2010 год и ООО «Лукойл» на сумму 19970,75 тыс.руб.

При организации дополнительного склада от ООО «ГЕС», потребителям различным будет предложена возможность аренды склада и хранение товаров на определенный срок, это выгодно для расположенных рядом торговых точках, которые могут приобрести в большим количестве товара, но хранить на собственном складе нет места, поэтому при внедрении данных распределительных центров позволит оптимизировать сбытовую сеть, а также оказывать ряд дополнительных услуг сбытовой деятельности.