3.2. Розпорядча діяльність менеджера

Об'єктивною основою використання організаційно-адміністра­тивних методів управління виступають організаційні відносини, що становлять частину механізму управління. Оскільки за їх допомогою реалізовується одна з найважливіших функцій управління - функція організації, задачі організаційно-адміністративної діяльності поляга­ють у координації дій підлеглих. Абсолютно справедливо критикува­лися і критикуються важелі адміністративного управління, однак потрібно мати на увазі, що ніякі економічні методи не зможуть існу­вати без організаційно-адміністративного впливу, який забезпечує чіткість, дисциплінованість і порядок роботи колективу. Важливо визначити оптимальне поєднання, раціональне співвідношення ор­ганізаційно-адміністративних і економічних методів.

Підхід, згідно з яким сфера впливу економічних методів по­ширюється тільки за рахунок витіснення організаційно-адміністра­тивних методів управління, не можна визнати правомірним ні з на­укової, ні з практичної точки зору, оскільки механізми їх дії прин­ципово розрізнюються. Організаційно-адміністративні методи, в ос­новному, спираються на владу керівника, його права, властиву ор­ганізації дисципліну і відповідальність. Керівник представляється тут як адміністратор, суб'єкт влади, що спирається на надане йому в цьому право. Однак адміністративні методи не треба ототожнювати з вольовими і суб'єктивними методами керівництва, тобто адмініструванням.

Організаційно-адміністративні методи надають прямий вплив на керований об'єкт через накази, розпорядження, оперативні вказівки, що віддаються письмово або усно, контроль за їх виконан­ням, систему адміністративних засобів підтримки трудової дис­ципліни і т.д. Вони покликані забезпечити організаційну чіткість і дисципліну праці. Ці методи регламентуються правовими актами трудового і господарського законодавства.

Розпорядчий вплив - це пряма адміністративна вказівка, яка має обов'язковий характер, і адресується керованим об'єктам або особам. Методи розпорядчого впливу відображають динаміку проце­су управління.

Сучасний період становлення ринку сприяє розширенню діяльності підприємств торгівлі і громадського харчування, ускладненню економічних зв'язків, посиленню конкуренції. У цих умовах для забезпечення ритмічної, узгодженої діяльності апара­ту управління не досить використовувати тільки методи ор­ганізаційного впливу.

На практиці часто вдаються до глибоких адміністративних за­ходів впливу, спрямованих на усунення порушень зв'язків, про­порцій, узгодженість і ритмічність процесів господарської діяль­ності торговельних підприємств, що передбачає застосування ме­тодів розпорядчого впливу, які мають різний ступінь регламентації і деталізації.

На відміну від організаційних методів, спрямованих на формування системи управління, розпорядчі дають змогу вирішити тільки окремі питання. Розпорядчий вплив не припус­кає будь-які варіанти у виборі прийомів виконання певної дії, крім запропонованого, забезпечує чіткі дії управлінського апара­ту, налагоджену працю системи управління. Залежно від змісту і рівня управління розпорядчий вплив може набувати форм на­казів, розпоряджень і вказівок.

Наказ - це розпорядчий, документ, виданий керівником підприємства, яке є самостійним господарським суб'єктом, з метою вирішення основних і оперативних завдань, поставлених перед ним. Залежно від змісту розрізняють накази із загальних питань, пов'яза­них із створенням, організацією, ліквідацією, перейменуванням, зміною масштабу діяльності підприємства або структурного підрозділу, затвердженням або зміною положень, інструкцій, пра­вил, структури, і накази по особовому складу, якими оформлюють призначення, переміщення, звільнення, заохочення, стягнення та інші дії щодо працівників. У підготовці проекту наказу, як правило, бере участь підрозділ або посадова особа, яких безпосередньо сто­сується цей наказ або діяльність яких пов'язана з його виконанням.

Накази із загальних питань видають для виконання рішень державних органів влади, з ініціативи керівника або підпорядкова­них йому структурних підрозділів. Текст наказу складається з конс­татуючої і розпорядчої частин. У першій викладають події, факти, які є підставою для видання наказу, у другій - дії. Текст розпоряд­чої частини наказу в разі потреби поділяють на пункти, кожний з яких містить вказівку виконавцю, дії і строки виконання їх. В ос­танньому пункті розпорядчої частини зазначають осіб, на яких пок­ладають контроль за виконанням наказу.

Накази по особовому складу видають на підставі заяв, до­повідних записок та інших документів. Як правило, пункти у них розташовують у такій послідовності: призначення на посаду, пе­реміщення, звільнення від роботи, надання відпустки та ін. Проект наказу у разі потреби узгоджують з керівниками зацікавлених підрозділів, юрисконсультом.

Накази із загальних питань і по особовому складу мають окре­му нумерацію, яка починається з початку кожного календарного ро­ку. З наказом мають бути ознайомлені усі зазначені в ньому особи, які ставлять підпис на одному з примірників наказу або на спеціаль­ному бланку. В окремих випадках накази доводять до відома усього персоналу підприємства і вивішують на дошці.

Розпорядження - це правовий акт, виданий керівником структурного підрозділу для вирішення оперативних питань.

Аналогічно до наказу текст розпорядження має констатуючу і розпорядчу частини. В останньому пункті розпорядження зазнача­ють осіб, на яких покладають обов'язки з контролю за їх виконання. Розпорядження, як правило, мають обмежений строк дії і стосують­ся вузького кола питань і виконавців.

Найбільш поширеною формою розпорядчого впливу є усна вказівка керівника. Найчастіше цю форму впливу застосовують керівники низової ланки: адміністратори, завідуючі виробництвом, секціями і відділами. На вищих рівнях управлінської ієрархії кількість усних вказівок зменшується.

У цілому обсяг розпорядчих впливів залежить від якості підготовки кадрів управління, уміння, досвіду, авторитету, ініціативи та інших факторів. Форми розпорядчого впливу тісно пов'язані між собою і з формами організаційного впливу. З поглиб­ленням розподілу праці в апараті управління, більш повним і чітким його документуванням завдяки розробці положень про структурні підрозділи, посадових інструкцій, а також загальному удосконаленню управлінської діяльності потреби в оформленні дея­ких управлінських рішень за допомогою видання наказів, розпоряд­жень немає. Тому чим кращий на підприємстві організаційний вплив у формі регламентування, нормування, методичного інструк­тування, тим рідше доводиться вирішувати питання за допомогою форм розпорядчого впливу.

При використанні організаційно-розпорядчих методів впли­ву керівники мають пам'ятати про те, що правової сили ці методи набувають за умов відповідності чинному законодавству. Тому адміністративна діяльність на усіх ланках управління торговель­ним підприємством має враховувати правові аспекти і відбуватися у межах законів.

Основною формою офіційних відносин у системі управління є віддача розпоряджень.

Розпорядження - це повідомлення, передане керівником підлеглим, що стосується змісту і результатів їх діяльності.

Воно містить встановлення обов'язкової для виконання за­дачі, перелік обмежень (тобто того, що не слід робити) і в окремих випадках інструкції про порядок виконання завдань.

Розпорядження повинні відповідати стратегії організації і компетенції як керівника, так і виконавця; бути обґрунтованими і чітко сформульованими, забезпеченими необхідними матеріальни­ми і інформаційними ресурсами; дозволяти перевіряти й оцінювати результати дій, спрямованих на їхнє виконання.

За способом віддачі розпорядження можуть бути:

• усними;

• письмовими;

• змішаними.

Це залежить від терміновості і важливості розв'язуваної пробле­ми, взаємин між керівником і підлеглими, ступеня зрілості останніх.

Усні (не документовані) розпорядження віддаються при рішенні термінових задач малої і середньої складності і важливості у невеликих стабільних колективах.

Специфікою усних розпоряджень є можливість неоднознач­ного тлумачення їхнього змісту (як того, хто його віддає, так і того, хто його одержує).

Якщо розпорядження довге, його завжди краще віддавати у пись­мовому вигляді (тому що людина запам'ятовує обмежений обсяг інфор­мації). Письмові розпорядження кращі також у великих організаціях.

Розпорядження можуть бути змішаними (спочатку для опера­тивності віддаються усні, у тому числі і телефонні, а потім робиться письмове підтвердження).

У цілому вважається, що службові розпорядження все-та­ки потрібно давати у письмовій формі, а особисті проблеми вирішувати в усній.

У залежності від цілей, особливостей ситуації, особистості і рівня розвитку робітників розпорядження можуть бути:

• директивними (наказ, команда, доручення і т.д.);

• демократичними (рада, рекомендація, прохання, виклик доб­ровольців).

Наказ зобов'язує підлеглих визначеним способом, точно та у встановлений термін виконати завдання, що складає сутність розпо­рядження, і за змістом буває наказом, в якому будь-що наказується, забороняється або інструктується.

Наказ, що віддається усно, називається командою.

Іноді накази як додаткову інформацію можуть містити пе­релік санкцій, що застосовуються при порушенні термінів або по­рядку виконання завдання.

На відміну від наказів доручення регламентує тільки зміст завдання, залишаючи підлеглим право у виборі способу дій, а іноді і термінів виконання. Зміст доручення - інформація про конкретні цілі і задачі, на підставі якої підлеглі можуть самостійно працюва­ти. Ця інформація повинна бути чіткою і зрозумілою, тому неясні питання обмовляються відразу. У термінових випадках доручення можуть носити попередній характер.

Якщо завдання звичайне, а відносини довірливі, розпоряд­женню краще надати форму прохання.

Рада залишає певну волю у відношенні змісту, зберігаючи не­порушною лише її основну суть.

Від того як віддаються розпорядження, багато в чому зале­жить якість їх виконання. Тому вони можуть підсилюватися додат­ковими засобами впливу на виконавця: переконанням, апеляцією до логіки (якщо робітник має однакові з керівником погляди), поба­жанням, проханням (якщо сутність завдання з моральної точки зо­ру виглядає сумнівною), обіцянкою винагороди, погрозами.

Задача, що ставиться в розпорядженні, повинна відповідати реальним можливостям виконавців (хоча на практиці бувають відхилення в або іншу сторону). Це дозволяє уникнути безкорисної витрати сил і засобів, якщо працівник не реалізовує цілком свої здібності, чи запобігає появі незадоволеності, якщо він це завдання не в змозі виконати. У той же час його можливості можуть збільшу­ватися у зв'язку з розвитком особистості.

При постановці задачі підлеглому потрібно пояснити, що та до якого терміну потрібно зробити, які засоби при цьому використо­вувати; яка його власна роль; з ким потрібно підтримувати контак­ти; які наслідки можуть виникнути у випадку вдалого чи невдалого завершення роботи. Задачі можуть формулюватися в двох межах: максимальній, яку перевищувати не слід, і мінімальній, нижче якої не слід опускатися.

Необхідно мати на увазі, що більшість людей слабко сприймають віддалену перспективу і завжди починають з того, що їм ближче і зрозуміліше, тому завдання повинно бути ясно сформульовано, а терміни його виконання чітко визначені. Це дозволить їм правильно розподіли­ти час і сили в процесі виконання роботи, створити умови, що дозволя­ють діяти в природному ритмі. Але не варто представляти роботу як термінову, тому що це приводить до нервозності, поспіху, падінню ефективності, а також створює суперництво серед виконавців.

Завдання повинно логічно випливати із сформованої ситуації, щоб виконавець добре розумів не тільки його зміст, але важливість, і обґрунтованість. Це забезпечується всебічним інформуванням ви­конавця про ситуацію, що склалася. У результаті, якщо навіть при формулюванні задачі виникнуть пробіли, підлеглий зможе їх са­мостійно виправити.

Організація діяльності по виконанню завдання повинна бути регламентована, у противному випадку послаблюється виконавська дисципліна. Але на практиці існують певні принципи щодо кількості норм і розпоряджень, які виконавець може враховувати, після чого вони починають ігноруватися незалежно від ступеня важливості. Проте, надмірна кількість інструкцій викликає плутанину, помилки і, як наслідок, появу нових інструкцій, ще більш дезорганізуючих роботу. Тому на практиці повинен існувати певний мінімум інструкцій, які є повними, ретельно (але без зайвої деталізації) скла­деними і такими, що не входять у протиріччя одна з іншою.

Суперечливість інструкцій і завдань приводить до додаткових витрат часу на пошук оптимальної лінії поведінки, неможливості пок­ласти на когось персональну відповідальність, без чого є неможливим нормальний управлінський процес. Вважається, що суперечливі зав­дання, (наприклад, оптимізацію сполучення поточних і перспектив­них цілей організації) краще давати одному робітнику (це, щоправда, можливо далеко не завжди, у тому числі і по принципових ро­зуміннях), і цей робітник сам повинен шукати компроміс між ними.

Оскільки мета розпорядження полягає не тільки в тому, щоб зобов'язати підлеглих до тих чи інших дій, але й щоб мобілізувати їхню ініціативу, воно повинно викликати позитивні емоції. Це за­безпечується наступними моментами:

• відповідністю можливостям підлеглих, їхній культурі, рівню освіти, психологічним особливостям;

• можливістю прояву особистих здібностей, ініціативи, са­мостійності;

• розумінням важливості, відповідальності, корисності рішен­ня сформульованої у завданні проблеми;

• наявністю термінів і форми звітності;

• формуванням у виконавців певного психологічного настрою на необхідні дії шляхом попередньої домовленості, доведен­ням завдання у формі ввічливого прохання незалежно від осо­бистих відносин, підкресленням здібностей даного робітника успішно його виконати.

Віддаючи розпорядження, керівник повинен переконатися у гарному розумінні підлеглим його змісту, виключити можливість додаткових несанкціонованих доручень, довести до виконавця терміни і форму звітності і періодично здійснювати контроль за йо­го діяльністю і результатами.

Одержуючи завдання, підлеглий повинний уважно слухати, уточнювати, не прагнучи в усьому розібратися самостійно, не спіши­ти завіряти в успіху справи, оскільки своєчасність виконання зав­дання можуть порушити багато факторів. Зокрема: заспокоєність, що в резерві є багато часу; надія на допомогу керівника; пошук шляхів зняття із себе відповідальності; демонстрація керівнику своєї зайнятості; зайвий поспіх у формулюванні висновків; незнання яки­хось обставин; поява нових моментів і т.д. Тому потрібно приступати до роботи над завданням відразу ж дотримувати намічених термінів; не перекладати роботу на керівника; не квапитися з висновками, ра­дитися з колегами і підлеглими, своїм керівником.

Контакт керівника і підлеглого найчастіше закінчується тим, що керівник формулює доручення, вказівку, розпорядження і в тій чи інший формі пропонує виконати їх. Відомо, що від того, наскіль­ки уміло і грамотно віддано вказівки, значною мірою залежить хід і результати виконання їх.

Існують рекомендації, які допоможуть завершити зустріч з підлеглим таким чином, щоб розпорядження керівника були сприй­няті і виконані.

Обов'язковою умовою для точного і повного виконання нака­зу або завдання, виявлення при цьому самостійності і творчої актив­ності є встановлення перед виконавцем конкретних, точних і чітко сформульованих цілей і завдань. Необхідно впевнитись, видавши завдання, що підлеглі зрозуміли його так, як того прагнув керівник. Тому доцільно поцікавитись, як уявляє собі працівник мету і конк­ретний результат завдання, як передбачає діяти, які проміжні ре­зультати і терміни слід контролювати.

Виконавець повинен завжди знати, чого від нього чекає керівник.

Видаючи завдання, слід передбачати форму його виконання, тобто розробити план ( наприклад, підготувати наказ, лист, звіт або інший документ; завершити ремонт, реконструкцію, відвантажен­ня; підібрати персонал; підготувати і передати матеріали тощо).

Формулюючи завдання, слід передбачити можливість контролю за його виконанням. Формулювання типу "Розберіться...", "До виконан­ня..." та ін. не дають змоги з певною відповідальністю контролювати ви­конання завдання і, з цього погляду, використовувати їх недоцільно.

Одержані виконавцем завдання можна відмінити або зміню­вати тільки у виняткових випадках. Бажано дати можливість закінчити розпочату роботу навіть тоді, коли результати її викорис­товуватимуться пізніше.

Часті зміни завдання, складу виконавців і термінів виконан­ня викликають невпевненість, нестабільність у роботі найбільш сумлінних і кваліфікованих робітників. Тому зміст завдання, його мету, очікувані результати і терміни виконання керівник повинен всебічно оцінити.

Крім того, треба враховувати, що одноманітна і монотонна ро­бота з часом стає неприємною. У таких випадках при можливості не­обхідно чергувати завдання, розширюючи коло інтересів працівни­ка і сферу проблем, які він може вирішити.

Слід також мати на увазі, що виконання різноманітних зав­дань активізує приховані в людях можливості, сприяє удосконален­ню їхньої майстерності і професійних навичок.

Якщо завдання видають групі працівників, доцільно обгово­рити його з усіма майбутніми виконавцями. Під час обговорення ко­жен робітник зможе усвідомити не лише загальне завдання, а й свою роль у розв'язанні його.

При цьому досягається важливий ефект - рішення одержує оцінку того, хто його виконуватиме. Навіть найдосвідченіший керівник не завжди може передбачити наслідки рішення, яке він приймає, і оцінити його часткові результати краще, ніж безпосе­редній виконавець. Розвиток цього методу може призвести до того, що з часом група найбільш підготовлених, творчих робітників може стати постійно діючим дорадчим органом при керівникові.

Під час видавання завдання повинен бути встановлений термін його виконання, якщо необхідно - терміни проміжних етапів і робіт. Не слід зловживати вказівками "терміново", "негайно", "яко­мога швидше" тощо. Такі вказівки знижують їхню дієвість, свідчать про низьку організацію процесу управління.

Неприпустимі ситуації, коли, дотримуючись вимог керівни­ка, працівник, докладаючи максимальних зусиль, виконує завдан­ня у зазначений строк, а потім результати його праці довго не вико­ристовуються або ж ігноруються взагалі. Така практика зміцнює впевненість працівника у необов'язковості дотримання встановле­них строків, у формальній їх ролі.

Як виняток, звичайно, можуть виникати проблеми, які не­обхідно вирішувати терміново. Проте, якщо їх багато і вони стабіль­но повторюються, слід замислитись про причини цього явища.

Чітко організована, сумлінна праця, майстерність, аку­ратність, відповідальне ставлення до справи, а не поспішання, постійні окрики ("швидше, швидше", "зриваємо графік" та ін.) да­ють змогу добитися дійсно високих результатів.

Завдання слід виконувати у встановлений керівником строк. Якщо виконавець сам шукає шляхи вирішення його, це правило не втрачає своєї сили: краще прагнути правильно розв'язати завдання у встановлений час, ніж шукати краще рішення без певного строку.

Строк виконання встановлюють не за кількістю днів (наприк­лад, п'ять), а вказавши дату, до якої має бути досягнутий результат (наприклад, "До 10.12.03.").

Строк виконання документа, який надійшов до установи, виз­начають з моменту його реєстрації, незалежно від дати розгляду керівниками установ і підрозділів.

Строк виконання наказу, розпорядження, вказівок та інших внутрішніх документів визначають з моменту їх підписання; доку­мент, який направлено в нижчестоящу організацію, - з моменту підписання документа керівником вищестоящої організації. Строки виконання усних завдань і доручень встановлює керівник.

Доручаючи завдання, працівника слід переконати в тому, що виконання його необхідне, що воно об’єктивно випливає з умов, які склалися. Переконання не повинно мати характер упрошування,

слід спиратися на досвід, аргументи, логіку, обов'язково враховува­ти психологію, інтелект і рівень підготовки підлеглого.

Звичайно, не можна виключити ситуації, коли логіка аргументів і авторитет керівника недієздатні. У таких умовах керівник використо­вує владу, спираючись на авторитет посади та надані йому права.

Формою видавання розпоряджень або вказівок у цьому разі буде усний наказ. Найчастіше він використовується, коли завдання входить до посадових обов'язків працівника, але останній через складність, новизну незвичайність завдання ігнорує його, ухиляєть­ся від цієї роботи, шукає шляхи, які виправдовують неробство і безвідповідальність. Праця персоналу апарату управління в сучас­них умовах характеризується великою кількістю таких ситуацій. Перехід до ринкових методів управління, нові соціальні акценти, зміцнення безпосередніх зв'язків підприємств із своїми партнера­ми, породжують багато нових, нетрадиційних проблем, більшість з яких дійсно складні і не мають аналогів у нашій господарській практиці. Тому спроби деяких керівників самостійно, без залучення інтелектуального потенціалу всього апарату управління подолати такі ситуації не завжди успішні.

Наказовий тон також необхідний у ситуаціях, які потребують негайних і неординарних дій, наприклад, ліквідація наслідків аварії, стихійного лиха, виконання термінового завдання, не­обхідність рішучого подолання негативних тенденцій та ін.

Головне - досягти того, щоб підлеглий побачив у завданні практичну користь, сприйняв його як необхідний крок до поліпшення справи.

Даючи доручення, слід зазначити, як його виконання пов'яза­не з роботою підлеглого, з оцінкою його діяльності, з внеском в ре­зультат роботи групи, відділу. При цьому треба враховувати елемен­ти честолюбства, стимулювати максимально повне використання можливостей працівника.

Інколи варто підкреслити, що ніхто краще за обраного вами працівника не виконає завдання і тільки йому це під силу, що його розум, досвід, знання, комунікабельність, наполегливість, ор­ганізаційні здібності цінує керівник, що раніше він неодноразово виконував подібні, і навіть складніші завдання, що це доручення ви­ражає довіру до підлеглого, впевненість у його можливостях.

Необхідно стимулювати спроби підлеглих самостійно вирішувати питання, які ставить перед ними керівник або які виникають у процесі роботи. Можливі помилки при цьому не слід оцінювати дуже суворо, щоб у працівника не зникало бажання і надалі діяти ініціативно.

Вказівка погано підготовленому, малодосвідченому і па­сивному працівнику повинна однозначно містити дані про ре­зультат, якого чекають, і методи його досягнення; працівникові заповзятливому, схильному до самостійних дій досить повідоми­ти мету, загальний результат, залишивши свободу вибору спо­собів дії. Виходячи з конкретної оцінки здібностей підлеглого, вказівку можна віддати рішуче і суворо, у м'якій у формі поради або рекомендації.

Працівникові, у виконавчій практиці якого переважають формальні елементи, схильному до скрупульозного розуміння дору­чень або неуважному доцільно викласти суть завдання у письмовій формі, наприклад, у вигляді розгорнутої резолюції, викладеної на окремому аркуші або картці доручень.

Неприпустимо, коли у працівника складається враження, що завдання видане лише для того, щоб зайняти його, створити видимість роботи. Це викликає сумніви у доцільності виконання доручення і свідчить про невміння керівника правильно ор­ганізувати справу.

Керівник повинен пам'ятати, що вимогливість - одна з найго­ловніших складових його авторитету. Зниження вимогливості, тим більше на догоду підлеглим призводить не тільки до погіршення ви­конавчої дисципліни, безладдя, безвідповідальності, а й до втрати поваги і довіри до керівника.

Менеджеру слід давати такі розпорядження, які можна вико­нати. Віддавати розпорядження тільки тому, що "у нас так прийня­то" і бути впевненим у тому, що його не виконають, аморально. Та­ке розпорядження стимулює формально-бюрократичний спосіб мис­лення і дій виконавця, позбавляє працю творчих елементів.

Віддавати розпорядження необхідно відповідно до обов'язків, які покладено на виконавця, і його реальних прав. Інакше кажучи, віддаю­чи вказівку, слід з'ясувати, чи дають змогу права, які має працівник відповідно до своєї посадової інструкції, виконати доручення.

Завдання повинні бути також і досить напруженими. Для ць­ого необхідно:

• щоб строки виконання їх були більш стислими;

• завдання має відповідати можливостям і кваліфікації виконавця.

Завдання повинно мобілізувати творчі, професійні можливості працівника, давати змогу йому виявити свою самостійність, вико­ристати нетрадиційні, оригінальні методи вирішення.

Тон розпорядження і вказівки має бути доброзичливим, спокійним, але твердим. Сумніви у тому, що завдання треба викону­вати, у працівника не повинно виникати. При цьому керівник, віддаючи розпорядження, повинен щадити самолюбство, гідність і гордість працівника. Слід пам'ятати, що різкий тон, який не визнає заперечень, викликає реакцію, зворотну бажаній, замість того, щоб шукати шляхи і засоби якнайшвидшого виконання завдання, працівник зосереджує зусилля на тому, щоб показати його нео­бов'язковість, невиконуваність, відсутність умов тощо. Крім того, серйозна розмова з особистою довірою і надією на успіх свідчить про важливість завдання і є могутнім стимулюючим фактором.

Віддаючи вказівки, керівник зобов'язаний забезпечити умо­ви, необхідні для їх виконання. Важливою передумовою успіху при цьому є розмова з виконавцем, вислуховування його думок і порад. Дійсно, доручення буде виконувати він і, таким чином, його оцінка ситуації може виявитися докладнішою і повнішою. Бажання керівника прислухатися до думки виконавця завжди впливає на ос­таннього позитивно, змушуючи його діяти самостійно, ініціативно, відповідально. Крім того, розмовляючи з підлеглими, керівник з'ясовує, чи правильно сприйняли його доручення, і в разі потреби коригує свої вказівки, в тому числі методи і строки їх виконання. При цьому треба підкреслити, що керівник не повинен ставати співвиконавцем власного завдання, брати на себе відповідальність за його реалізацію.

У процесі обміну думками виконавцю слід надавати мож­ливість викласти свій погляд і дістати відповіді на запитання, які у нього виникли.

Доцільно виділити у завданні певні етапи, окремі частини, ділянки. Це дає змогу краще уявити проблему та ефективніше конт­ролювати хід її виконання.

Надзвичайно важливо, видавши завдання, дати можливість працівнику діяти самостійно, не заважати йому. При цьому не­обхідно пересвідчитись, що його права і можливості забезпечують досягнення необхідного результату.

Не слід давати працівнику одночасно кілько завдань. В разі потреби встановлюють черговість їх виконання. Нехтування цією порадою призводить до того, що працівник, діставши кілька зав­дань, установить зручну для себе пріоритетність їх виконання, що може не відповідати цілям керівника.

Авторитет керівника знизиться і тоді, коли працівник, який уже має завдання, дістане нове від керівника більш високого рангу (наказ "через голову" безпосереднього керівника). Це порушує прин­цип єдиноначальності, і в управлінській практиці є неприпустимим. Якщо ж такий інцидент мав місце, підлеглий зобов’язаний доповісти про одержання ще одного завдання безпосередньому керівнику, який приймає рішення про вихід із ситуації, що склалася. Неприпустимо в разі невиконання завдання посилатися, на те, що цьому заважало до­ручення вищестоящого начальника. Тим більше неприпустимо, якщо підлеглий сам вирішує, що виконувати раніше. Такий порядок вно­сить невизначеність в управління, знижує впевненість керівника у точному і своєчасному виконанні своїх вказівок.

Визначаючи підлеглому завдання, керівник нерідко відчуває відвертий або прихований його опір. Як правило, це пояснюється ря­дом причин: побоювання нового; сила інерції і звичка робити те, що не потребує великого розумового напруження; небажання докладати додаткових зусиль під час переходу до нових методів роботи; відсутність зацікавленості в тому, щоб працювати більш кваліфікова­но, та ін. Керівник, знаючи ці та інші причини опору підлеглих, пови­нен поступово подолати його, викликати у працівника бажання пра­цювати по-новому, використовувати нетрадиційні методи і засоби.

Може статися, що, одержавши завдання, виконавець намага­тиметься полегшити собі роботу або буде добиватися скасування йо­го. Найчастіше при цьому робітник використовує такі прийоми:

• посилання на зайнятість;

• намагання переконати, що доручення не входить до обов'язків підлеглого, передбачених посадовою інструкцією. При цьому слід зазначити, що посадова інструкція підлягає періодичному перегляду і затверджується керівником. Таким чином, він має право і змінити те або інше її положення, крім того, в тексті інструкції слід зазначити, що працівник виконує оперативні та інші вказівки керівника, які випливають із реальних виробничих обставин;

• доведення, що виконання завдання залежить від третьої особи;

• вимагання допомоги, яка явно не може бути надана;

• посилання на відсутність необхідного досвіду, знань, недостатню кваліфікацію; така ситуація спонукає керівника навча­ти підлеглого або допомагати йому; в тому та іншому випад­ках частину роботи і відповідальності бере на себе керівник;

• шантаж безпосереднього керівника погрозами скарг на адресу вищестоящої або громадської організації, тощо;

• посилання на те, що виконання завдання нічого не змінить у загальному безладді, а тому не слід починати;

• вказівка на неточність або незначну помилку в формулюванні завдання і доведення того, що воно незрозуміле і в зв'язку з цим виконати його неможливо;

• намагання переконати керівника в тому, що завдання вико­нає краще інший працівник.

Керівник повинен уміти визначити обґрунтовані прохання про допомогу і рішуче покласти край спробам ухилитися від вико­нання завдання.

[Вверх] [Вниз]

3.3. КОМУНІКАЦІЙНО-ІНФОРМАЦІЙНІ АСПЕКТИ

РОЗПОРЯДЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ МЕНЕДЖЕРА

При передачі рішень на виконання своїх вимог до підлеглих менеджер повинен забезпечити усі необхідні умови для того, щоб:

• інформація була краще сприйнята (щоб не виникло емоційно­го психологічного бар'єру);

• інформація була зрозуміла (щоб не виникло смислового пси­хологічного бар'єру);

• інформація була засвоєна працівником (стала мотивом його поведінки).

Чим більше авторитет керівника у працівників, тим гнучкіши­ми є форми його звернення до них, тим багатше їх набір, зокрема:

• побажання ("Я б хотів ...");

• рада ("Я б порадив вам ...");

• прохання ("Я вас дуже прошу ...");

• рекомендації ("Я вам рекомендую ...");

• повідомлення ("Я б хотів підкреслити, що ви повинні зробити завдання до наступного понеділка");

• роз'яснення ("Ситуація склалася важка ...");

• пояснення завдань ("По-перше ... по-друге ...");

• вказівка ("Вам терміново необхідно виконати цю роботу ...").

Якщо ж авторитет у керівника підірваний, якщо він викорис­товує передусім владу, то гнучкість звертання підмінюється пря­молінійністю, а форми звернення до працівників виявляються як вказівка, розпорядження, наказ в різкому, дратівливому тоні.

Виділяють наступні способи звернення керівників до працівників:

• спонукання: довірливо доручає, психологічно стимулює, мо­рально підтримує (шанобливий тон);

• переконання: роз'яснює ситуацію, пояснює завдання, дає компетентні ради (доброзичливий тон);

• умовляння: просить, умовляє, обіцяє, висловлює побажання (дружній тон);

• вказівка: настійно рекомендує, дає вказівки, ставить в аль­тернативну ситуацію (офіційний тон);

• примушення: вимагає, наказує, розпоряджається (владний тон, аж до застосування загроз, санкцій).

Вибір того або іншого способу залежить від того, як поєдну­ються довіра і вимогливість керівника по відношенню до працівників. Чим більше вимогливості, тим більш категоричною може бути форма звернення, і навпаки.

Кожний спосіб звернення до підлеглих має свій зміст, свій діапазон психологічних варіантів управлінського впливу: спонукання стимулює працівників, викликає відгук в різноманітній позитивній мотивації; переконання допомагає долати різноманітні психологічні бар'єри; умовляння може бути ефективним тоді, коли невпевнених працівників треба настроїти на якесь завдання; вказівка необхідна у тих випадках, коли працівників потрібно поставити перед вибором "або або", щоб вони самі відмовилися від небажаного варіанту по­ведінки; примушення буває крайньою мірою і застосовується тоді, ко­ли необхідно жорстко примусити працівників виконати завдання.

У професійному спілкуванні керівнику надзвичайно важливо знаходити індивідуальний підхід до кожного виконавця у залежності від того, які мотиви у нього домінують. Це передбачає частіше за все мисте­цтво поєднання різних способів звернення у залежності від ситуації.

Комунікативні акти у поведінці керівника можуть бути ре­алізовані через усні і письмові форми спілкування, безпосередньо в живому спілкуванні або посередньо (телефон, факс, селектор, пейджери, локальні комп'ютерні мережі), в офіційних, або неофіційних способах контакту.

Вибір кращих актів комунікативної поведінки залежить від ситуації, що склалася, ділових відносин, психологічних типів особистості, індивідуально-особистих характеристик. Характер ко­мунікацій визначається вибором форми звертання, засобу повідом­лення і способу контакту. Це можна умовно зобразити графічно як два типи актів комунікативної поведінки керівників і робітників: безпосередні й опосередковані (рис.3.1)

Директор підприємства, не маючи часу, віддає перевагу зви­чайно офіційним, опосередкованим і письмовим комунікаціям у своїй поведінці з "далеким оточенням" і безпосереднім, не­офіційнім, усним - з топ-менеджерами, особливо з тими, кому довіряє. Тут може виникати навіть довірливий вид комунікативної поведінки. У той же час комунікативна поведінка підлеглих йому топ-менеджерів може бути більш офіційною, з перевагою безпосе­реднього спілкування, нерідко підкріпленою документально - у за­лежності від того, як їм делегуються ті або інші повноваження.

Рис. 3.1 — Типи актів комунікативної поведінки керівника

[Див. Красовский БД. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 1999]

Комунікативна поведінка виявляється в організації нагору і вниз по ієрархічним рівнями, у горизонтальному полі робіт на одно­му ієрархічному рівні, а також у діагональному ракурсі управлінсь­ким відносин.

Вітчизняні дослідники (А. Свенцицький, 1986 р.) виявили чотири комунікативних типи керівників по їхній орієнтації на спілкування з підлеглими:

1. Тип А. Керівник у більшому ступені орієнтований на спілку­вання з підлеглими. Він вважає за необхідне спонукати їх до висловлення своїх думок, бути уважним як до їх ділових пропозицій, так і до особистих прохань, враховувати їхній настрій. Отриману "висхідну" інформацію він прагне використовувати у своїй роботі.

2. Тип Б. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими, але не особливо прагне враховувати "висхідну" інформацію. Він хо­ча і вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх пропозицій, вислуховувати їх, однак не може або не вміє ефективно використовувати цю інформацію у своїй роботі.

3. Тип В. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими лише у межах розуміння доцільності такого спілкування. Він вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх думок, уважний до їх пропозицій і прохань, враховує їхній настрій, але тільки доти, поки це допомагає роботі. Якщо в нього немає такої впевненості, він не схильний до спілкуван­ня з підлеглими навіть тоді, коли вони до нього звертаються. Він свідомо обмежує діапазон своєї комунікативної поведінки.

4. Тип Г. Керівник зовсім не орієнтований на спілкування з підлеглими. Він не вважає ;т необхідне спонукати їх до вис­ловлення своїх думок, приділяти увагу як діловим пропо­зиціям, так і особистим проханням, враховувати їхній настрій. "Висхідна" інформація надходить лише за ініціативи підлеглих. Керівник не схильний витрачати багато часу на її аналіз та урахування при прийнятті рішень. В міру підвищення ієрархічного рангу збільшується кількість керівників типу В и скорочується кількість керівників типу Б. Найбільша кількість керівників типу А є характерною для тих з них, кому вже за 40 років. Керівники типу А и особливо типу Б хотіли б ще більше часу приділяти спілкуванню з підлег­лими. Але в жодній з груп керівників не було висловлено бажан­ня більше спілкуватися з вищестоящими керівниками. Навпаки, опитані хотіли б витрачати ще менше часу на це спілкування.

Найбільш задоволені своєю роботою керівники типу А и Б, а найменш - типу Г. Але значною мірою ця задоволеність пов'язана з їхніми оцінками інформації, яку вони одержують від вищестоя­щого керівництва, і від того, наскільки воно розуміє їхні вироб­ничі проблеми.

Удосконалення комунікаційно-інформаційних аспектів роз­порядчої діяльності менеджера у підприємствах може здійснювати­ся у таких напрямках:

1. Оптимізація інформаційних потоків.

Менеджери на усіх рівнях управління підприємством по­винні знати власні потреби в інформації, а також вищих керівників і підлеглих. У зв'язку з цим необхідно оптимізувати якісно і кількісно інформаційні потреби. Оптимальним вважа­ють такий інформаційний обмін, при якому передають тільки ту інформацію і в такому обсязі, який необхідній для забезпечення процесу управління.