2. Взаємодія керівника і підлеглих.

Керівникові не обов'язково чекати, коли до нього надійде інформація. З багатьох причин необхідна інформація може надійти із змінами, невчасно або зовсім не дійти до керівника. Доцільно практи­кувати періодичні обговорення важливих питань між керівником і одним або кількома підлеглими. З цією метою доцільно періодично проводити наради з усіма підлеглими. З цією ж метою слід заохочува­ти ініціативу підлеглих, які прагнуть контакту з керівником.

3. Організація ефективної системи зворотного зв'язку.

Система зворотного зв’язку дає змогу керівникові одержати інформацію з первинної ланки, минаючи звичайні канали ко­мунікацій (направлення керівних працівників до структурних підрозділів для обговорення різних питань, наприклад: начальник відділу кадрів універмагу під час зустрічі з працівниками торгової групи може одержати важливу інформацію про стан об'єкту уп­равління і донести її до керівника).

У зарубіжній практиці як систему зворотного зв'язку вико­ристовують опитування працівників, які проводять періодично і охоплюють багато питань. Анонімність опитування практично га­рантує достовірність повідомлених відомостей.

4. Впровадження системи збирання пропозицій.

Успіх підприємства багато в чому залежить від того, наскіль­ки керівництву вдається використати наявний інтелектуальний по­тенціал. З цією метою розробляють системи збирання пропозицій, які полегшують процес надходження інформації знизу-вгору. Сис­тема збирання пропозицій повинна виключати фільтрацію або ігно­рування ідей, які є в пропозиціях працівників.

Звичайно таку ідею реалізують, використовуючи ящики для пропозицій, в які їх можна подавати анонімно Проте така система неефективна, оскільки працівник не знає, розглянуті його пропо­зиції чи ні. Слід зазначати, що механізму стимулювання працівників за цінні, раціоналізаторські пропозиції немає. Тому те­пер більшість зарубіжних компаній застосовують інші системи зби­рання пропозицій, наприклад ті, що ґрунтуються на анонімних те­лефонних повідомленнях, обговоренні важливих питань у гуртках якості, поліпшення праці.

5. Інформаційні повідомлення адміністрації підприємства. За кордоном великі компанії видають інформаційні бюлетені, які містять інформацію для персоналу, наприклад про нову систему стимулювання, заходи з охорони праці тощо. Для інформування працівників можна використовувати дошку об'яв, стінну газету, радіо звертання та інші форми.

Інформування працівників з офіційних джерел зменшує потенційні негативні наслідки чуток.

6. Використання сучасної інформаційної технології - засобів організаційної і обчислювальної техніки - персонального комп'ютеру, телефаксу та ін.

[Вверх] [Вниз]

Резюме

Розподіл управлінської праці - це об'єктивний процес відок­ремлення її видів у самостійні сфери трудової діяльності різних груп управлінських працівників.

Виділяють наступні види розподілу управлінської праці в ор­ганізаціях: функціональний, ієрархічний, технологічний, про­фесійний, кваліфікаційний, посадовий. Ведуче місце серед них зай­має функціональний розподіл, оскільки він визначає появу інших видів. Разом вони можуть виступати базою для класифікації працівників, що займаються управлінською працею.

Розподіл праці передбачає його кооперацію.

Кооперація праці являє собою об'єднання, взаємодію групи робітників в процесі спільного виконання взаємопов'язаних трудо­вих процесів.

В організації існують дві внутрішні форми розподілу праці. Перша - це розподіл праці на компоненти, що становлять частини загальної діяльності, тобто горизонтальний розподіл праці. Верти­кальна форма розподілу праці відокремлює роботу по координуван­ню дій від самих дій.

Вертикальний розподіл управлінської праці здійснюється за наступними напрямками: загальне керівництво, технологічне керівництво, економічне керівництво, оперативне управління, уп­равління персоналом.

Розподіл та кооперація праці на підприємстві обумовлюють відокремлення функцій, які виконуються робітниками. Виділяють наступні групи функцій: локальні функції (реалізуються у межах підрозділу, є обслуговуючими по відношенню до інших видів функцій та, як правило, відображені тільки у посадових інструкціях); наскрізні (відображені у положеннях про структурні підрозділи і пов'язані з виконанням спільних робіт кількома підрозділами); кінцеві (функції, виконання яких пов'язано з досяг­ненням певного результату в діяльності організації в цілому).

За роллю в процесі управління управлінських працівників поділяють на: керівників, фахівців, службовців (технічних виконавців).

До складу загального керівництва входять керівник і його зас­тупники. Розподіл компетенції між членами загального керівницт­ва здійснюється на основі функціонально-структурного підходу. Він полягає у тому, що колений заступник директора, підпорядкований директору, при виконанні функцій загального керівництва, одно­часно є вищестоящим керівником щодо безпосередньо підпорядко­ваних йому структурних підрозділів.

Кількість функцій або підрозділів, які закріплюють за керівни­ком, залежить від багатьох факторів. До цих належать: загальний об­сяг робіт; напрями діяльності; кількість підлеглих (підрозділів), яки­ми ефективно може управляти керівник; широта погоджень прийня­тих керівником рішень; традиції, що склалися, та ін.

Розпорядчий вплив - це пряма адміністративна вказівка, яка має обов'язковий характер, і адресується керованим об'єктам або особам. Методи розпорядчого впливу відображають динаміку проце­су управління.

Розпорядчий вплив не припускає будь-які варіанти у виборі прийомів виконання певної дії, крім запропонованого, забезпечує чіткі дії управлінського апарату, налагоджену працю системи управління. Залежно від змісту і рівня управління розпорядчий вплив може набувати форм наказів, розпоряджень і вказівок.

Комунікативні акти у поведінці керівника можуть бути ре­алізовані через усні і письмові форми спілкування, безпосередньо в живому спілкуванні або посередньо, в офіційних, або неофіційних способах контакту.

Вибір кращих актів комунікативної поведінки залежить від ситуації, що склалася, ділових відносин, психологічних типів осо­бистості, індивідуально-особистих характеристик. Характер комунікацій визначається вибором форми звертання, засобу повідом­лення і способу контакту.

Удосконалення комунікаційно-інформаційних аспектів роз­порядчої діяльності менеджера у підприємствах може здійснювати­ся у таких напрямках: оптимізація інформаційних потоків, взаємодія керівника і підлеглих, організація ефективної системи зворотного зв'язку, впровадження системи збирання пропозицій, інформаційні повідомлення адміністрації підприємства, викорис­тання сучасної інформаційної технології.