4.4. Делегування повноважень в діяльності менеджера

У теорії управління загальновизнаним є "золоте правило", сутність якого така: самою важливою здатністю керівника є отримання результатів через своїх працівників. У тому ступені, в якому він вміло передає свої пов­новаження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше керівник застосовує цей метод, тим більш оптимальною виявляється і ор­ганізація виконання загалом. Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості - базовий принцип, який "працює" на організацію "комунікативного простору": довіряючи, керівник надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни.

Таким чином, чіткий і обґрунтований розподіл обов'язків, прав і відповідальності - найважливіша передумова ефективної діяльності менеджера.

У теорії і практиці управління існують два підходи до ре­алізації управлінських рішень: як краще досягти кінцевих резуль­татів і як краще готувати ці рішення. Обидва вони важко узгоджу­ються, але якщо домінує другий, то кінцевих результатів добитися легше, а якщо перший, то це свідчить про те, що прийняттю уп­равлінських рішень приділяється мало уваги. Методом, який може поєднати обидва підходи є делегування повноважень працівникам.

Під делегуванням розуміють передавання підлеглому вико­нання завдань або діяльності із сфери дій керівника.

Недоліком деяких систем управління є концентрування права прийняття усіх або більшості рішень в руках першого керівника або на найвищих рівнях управління. У таких випадках говорять про ви­сокий рівень централізації повноважень, а стиль такого управління прийнято визначати як авторитарний.

Негативні риси цього стилю управління такі:

• керівник не має можливості зосередитися на вирішенні перс­пективних питань, що визначають діяльність підприємства, оскільки він постійно завантажений розв'язанням поточних, як правило, другорядних проблем;

• ігноруються, а іноді не помічаються здібності і можливості підлеглих, не стимулюються їх здорове честолюбство, про­фесійне зростання і творча активність;

• створюються перешкоди для демократизації управління, за­лучення до цього процесу найбільш здібної та активної части­ни адміністративного персоналу, що негативно позначається на якості прийнятих рішень і самому процесі управління в цілому;

• знижується відповідальність керівників підрозділів, безпосе­редніх виконавців;

• знижується оперативність управління, оскільки усі або більшість прийнятих рішень мають бути у тій або іншій формі санкціоновані керівником (підпис, затвердження, погоджен­ня, досягнення принципової домовленості та ін.);

• збільшується фізичне і нервово-емоційне навантаження на керівників, робочий день їх триває 10-12 год., багато хто пра­цює без вихідних днів, що негативно позначається на їхньому стані здоров'я;

• переважають адміністративно-командні методи управління, які ґрунтуються на примушуванні працівників.

Ефективність діяльності у таких умовах, як правило, невисока, зростанню авторитету керівника вона не сприяє.

Такій організації управління протидіє більш демократичний стиль вирішення проблеми, в основу якого покладено використання керівником інтелектуальних і організаційних можливостей своєї "команди" - заступників, помічників, керівників підрозділів, інших безпосередньо підлеглих йому осіб.

Делегування є необхідним, оскільки керівникові не вистачає часу для ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому невипадково вміння делегувати розглядають як одну з найваж­ливіших якостей менеджера.

Для того щоб зрозуміти сутність методу делегування повнова­жень, важливо зрозуміти, чому одні керівники йдуть на оволодіння цим методом, а інші - ні (табл.4.1).

Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання управлінських рішень (табл.4.2).

Керівник делегує підлеглому робоче завдання і водночас з ним необхідну компетенцію і функціональну відповідальність. Іншими словами, разом із завданням підлеглому передаються повноважен­ня, необхідні для його вирішення, і відповідальність перед керівни­ком (рис.4.2).

Таблиця 4.1

Переваги та недоліки методу делегування

повноважень з точки зору керівника

[Див. Красовский ВД. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 1999]

Недоліки	Переваги
Робітники не будуть працювати з повною віддачею ("Хіба вони будуть працювати так, як я?"). Робітники ще не готові до такої роботи ("їх ще вчити і вчити"). Робітники не захочуть брати на себе зайву відповідальність (вони працюють "від" і "до"). Потрібен час, щоб привчити робітників до роботи таким методом ("Важко розмовляти, переконувати").	Отримавши самостійність, робітники будуть працювати з повною віддачею. Відразу буде видно, хто хоче і може підвищува­ти свою майстерність, а хто ні. Роз­шириться коло обов'язків робітників у вияві їх ініціати­ви. Психологічні бар'єри долають­ся в самому процесі делегування.

Таблиця 4.2