Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии спада

Практически любая отрасль может попасть в полосу спада (за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей), характеризующегося более медленными темпами роста (по сравнению со средними в промышленности), а иногда и их падением. Выбор оптимальной стратегии в этой ситуации зависит от анализа пяти составляющих:

1) перспективы рынка – предсказуемы ли темпы спада в отрасли, каковы его причины и является ли он временным, существуют ли рыночные ниши, где спрос не уменьшился?

2) интенсивность конкуренции – наличие в отрасли лидеров; численность конкурентов, намеревающихся уйти из отрасли; дифференцированы ли продукты; существует ли приверженность покупателей к торговой марке; существует ли ценовое давление?

3) позиция фирмы – является ли бизнес прибыльным, имеются ли перспективы сохранения доли рынка и уникальные конкурентные преимущества для захвата ключевых рыночных сегментов?

4) взаимосвязь с другими видами бизнеса;

5) барьеры выхода из отрасли .

В данной ситуации, как правило, используют стратегии «сбора урожая» (получение максимального объема наличных средств за короткий период времени) и ликвидации деятельности (продажа или прекращение деятельности). Однако, если в отрасли, находящейся в стадии спада, объем продаж сокращается медленными темпами, то фирмы могут достичь конкурентных преимуществ в результате использования следующих стратегий:

а) фокусирование на растущих рыночных сегментах в отрасли (несмотря на снижение темпов роста в целом по отрасли отдельные ее сегменты могут развиваться быстрыми темпами);

б) дифференциация на основе улучшения качества и инноваций (за счет выпуска новых или лучшего качества товаров можно увеличить спрос путем создания новых сегментов или привлечения большего числа покупателей, при этом конкурентное преимущество будет сохраняться до тех пор пока другие фирмы не станут производить аналогичную или лучшую продукцию);

в) снижения уровня издержек по сравнению с другими фирмами отрасли за счет стратегических действий по совершенствованию цепочки ценностей ( передача ряда функций и видов деятельности с высокими издержками подрядчикам или компенсация высоких издержек в данном звене цепи, за счет снижения их в других звеньях, улучшение координации между отдельными звеньями цепочки ценностей, использование широкой сети различных каналов сбыта для достижения объема продаж, способного снизить издержки, и отказ от нерентабельных точек сбыта и т.д.).

Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях

Эти отрасли включают большое количества мелких и средних фирм, причем ни одна из них не является лидером, обладающим огромной долей на рынке и признанным покупателями (книгоиздание, ремонт автомобилей, рестораны и кафе быстрого обслуживания, медицинские услуги, производство мебели, пошив одежды). Причинами появления в отрасли большого количества средних и мелких производителей является:

- низкие входные барьеры;

- отсутствие экономии на масштабах производства, позволяющее мелким фирмам конкурировать с крупными при одинаковом уровне издержек;

- спрос на какой-либо товар невелик, поэтому объем продаж не может поддерживать производство и сбыт на уровне, необходимом для крупных фирм;

- рынок использования товаров (услуг) ограничен географически (химчистка, мед.услуги, ремонт автомобилей), поэтому местные производители имеют конкурентные преимущества;

- спрос на рынке на настолько велик и разнообразен, что требуется огромное количество фирм, чтобы удовлетворить запросы потребителей (рестораны, энергетика, пошив одежды);

- высокие транспортные издержки ограничивают радиус действия фирмы (производство бетонных блоков, молока, гравия);

- местные условия и обычаи отличают одну географическую зону от другой;

- отрасль является еще настолько новой, что ни одна из фирм не имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания крупной доли на рынке.

В некоторых раздробленных отраслях компании объединяются по и мере развития. Жестокая конкуренция, которая сопровождает медленный рост, ослабляет позиции слабые и неэффективные фирмы и способствует укреплению крупных и более влиятельных фирм. Некоторые отрасли так и остаются раздробленными, т.к. такая ситуация для них традиционна. Низкие входные барьеры превращают угрозу появления новых конкурентов в постоянно действующий фактор. Мелкие компании могут объединяться с целью достижения в процессе переговоров с поставщиками и покупателями более выгодных условий. При этом они могут добиться признание у покупателей и развиваться чуть быстрее, чем отрасль в среднем.

Возможные варианты конкурентных стратегий:

1) создание и эксплуатация типовых условий(в ресторанном бизнесе,в розничной торговле и др.);

2) обеспечение низких издержек;

3) специализация на виде товара (компании, производящие мебель могут специализироваться на выпуске одного вида продукта: плетеная или садовая мебель);

• 4) специализация на типе потребителя менее чутки к изменению цен;

• заинтересованы в уникальных свойствах товара;

6) фокусирование на ограниченных географических районах. Эта стратегия позволит уменьшить сроки доставки товара потребителю, обеспечить узнаваемость торговой марки, насыщенность рекламой (супермаркеты, банки успешно функционируют в ограниченном географическом районе, имея множество филиалов).

Многие стратегические подходы могут быть использованы одновременно.