30. Методика расчета проектной цены за единицу продукции в менеджменте.

В тех случаях, когда проектные цены не известны на перспективу, их предлагается определять по формуле (для i­-го вида продукции):

Цi =(Ci+Mn) kc + Н, где Цi - цена продукции в отчетном году Ci - себестоимость продукции .Mn - нормативная прибыль или прибыл, которую фирма реально могла бы получить от реализации продукции kc - коэффициент спроса (дефицитности) продукции в году Н - действующие для фирмы налоги и отчисления, без учета налогов и отчислений из ФОТ

Величина нормативной прибыли, которую закладывают в цену реализации единицы продукции, зависит от многих факторов. Ее обоснование выходит за рамки настоящей работы. В отлаженной рыночной экономике для успешно работающего предприятия эту величину принимают больше 14,7 % от себестоимости. Для условий переходного периода в АПК можно принять Mn = (15 ... 30)% Ci

Величины коэффициентов спроса (дефицитности) продукции также обосновываются специальными исследованиями. Для условий АПК можно принять кс = 0,5 ... 3 в зависимости от видов производимой продукции. Если спрос определить затруднительно, то принимается кс = 1.

Величина Н учитывается только тогда, когда фирма выплачивает налоги помимо налогов, выплачиваемых из ФОТ. Величина Н зависит от региона расположения фирмы, даты расчетов, а также тех льгот, которые имеет фирма в отношении налогообложения.

26. Изменение структуры управления фирмой за счет совмещения, изменения, сокращения или перераспределения ряда должностных обязанностей менеджеров.

Изменения - вынужденная мера. Меняется рынок, меняется компания, появляются новые цели и задачи, новые виды деятельности. К тому же созревают такие проблемы, которые можно решить только организационными методами. Задача проведения структурных Изменений включает проектирование новой структуры и осуществление перехода к ней. Формально этого достаточно, однако на практике идеальной структуры трудно достичь быстро, а поспешность может оказаться разрушительна. Из сложившихся личностей и подразделений невозможно «лепить» что угодно, пренебрегая их желаниями и планами, убеждениями и ценностями, корневыми компетенциями и профессиональными амбициями. Дело это обычно оказывается непростым, опасным (можно сломать действующую структуру, а новой не построить). Поэтому принципиально важно, как проводить изменения организационной структуры, чтобы они были успешны. На помощь приходит современная практическая психология. Технология состоит в том, что изменения надо проводить не на сознательно-логическом уровне, а на подсознательном (на нем обычно происходит сильное сопротивление изменениям, которое часто не поддается проявлению и разумному пониманию). Лучше не апеллировать сразу к сознательному мышлению, а менять миссии, ценности и убеждения, опыт и умения. Психотехнология предлагает два способа проведения изменений: • «шоковое» изменение (подсознание изменяется за счет перегрузки эмоционально-психологических каналов); • «подстройки» и «ведения» (подсознание изменяется за счет присоединения к нему через эмоционально-психологические каналы). К любому из этих изменений надо заранее готовиться. Но во втором случае само изменение происходит постепенно (возможно долго, зато менее рискованно) - люди должны быть подведены к этим изменениям и как бы самостоятельно их хотеть и предлагать. Фактические же изменения структуры (изменение штатных расписаний и должностей персонала, бизнес-процессов, учетной системы) должны проводиться максимально быстро и прозрачно, при массированной информационно-разъяснительной работе и психологической поддержке. Проблему организационных изменений можно рассмотреть с точки зрения системной динамики. Любая открытая система на ваше воздействие может прореагировать двояким образом: либо усилить его (при усиливающей обратной связи), либо затормозить (при компенсирующей обратной связи). Таким образом, необходимо изучать замкнутые контуры реагирования (петли обратной связи) организации, чтобы либо возбудить канал ускорения развития в нужном направлении, либо «снять тормоза», которые удерживают организацию от самостоятельного, желаемого ей развития. Последний вариант более трудоемок, так как заставляет отыскивать в организации серьезные проблемы, в том числе (и часто) на уровне руководства, и приводит обычно как раз к необходимости некомфортных оргструктурных изменений. Но именно этот вариант видится наиболее результативным. Это касается не только внутреннего развития, но и рыночного. Практическое применение результатов данной работы показывает, что привлечение современных представлений теории самоорганизации сложных неравновесных систем (синергетики), а также приемов практической психологии позволяет вооружиться новыми элементами технологии организационного строительства. Системное объединение различных подходов устраняет некоторые типичные конфликты и проблемы организационного строительства и организационных изменений. Так можно достичь более качественных результатов практического управления компанией.