1.3. Стратегическое управление

В деятельности любой организации возникает большое количество сложных проблем. Любой руководитель задается вопросом, как предвидеть опасности и возможности и как выработать хозяйственную политику и стратегию.

Действия организации не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Сегодня признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно-обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации.

Стратегия, с точки зрения современного менеджмента, это:

• набор правил для принятия управленческих решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, если ее целью является достижение и поддержание конкурентоспособности;

- общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение хозяйственных целей организации;

- системный подход, обеспечивающий сбалансированность сложной организации, общее направление роста и достижение стратегических или конкурентных преимуществ.

Одним из главных условий формирования стратегии является возникновение внезапных изменений во внешней среде организации. Возможными причинами этого могут стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне организации, неожиданное появление многочисленных новых конкурентов.

Стратегия фирм, их структура и соперничество – это также важная детерминанта конкурентного преимущества страны [17,С.75].

Если в одной стране много фирм, между ними идет конкуренция, их структура в ходе такой конкуренции и стала очень эффективной, операциональной – это благо, тогда как отсутствие фирм, конкуренции или эффективной структуры в стране – зло [14,С.64].

Руководство организации, оказавшись в особо сложном положении, должно решить две чрезвычайно трудные проблемы:

- выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;

- направить усилия многочисленного коллектива в нужном направлении, обеспечивающем эффективность деятельности организации на внешнем рынке.

Целью каждой коммерческой организации является достижение максимума совокупной накопленной прибыли за длительный период и обеспечение устойчивой работы.

Естественно, что получение большой прибыли в одном периоде не гарантирует получения максимальной прибыли за длительный период времени.

В каждом периоде необходимо принимать такие решения, которые обеспечили бы максимальную совокупную прибыль за длительное время.

Способы перспективного развития организации для достижения совокупной конечной цели являются содержанием стратегического управления, включающего в себя маркетинговую стратегию, стратегию развития производства и стратегию финансирования. Методом стратегического управления является стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - это детализированное описание как долгосрочных целей, так и самой стратегии для их достижения. Стратегическое планирование- это больше чем банальная запись стратегии на бумаге: в нем должно быть уделено внимание культуре, структуре и системам в организации, так чтобы каждый элемент организации мог быть мобилизован для обеспечения эффективности стратегии [17,С.78].

Руководство обязано построить план работы на несколько периодов вперед, а затем постепенно реализовывать и корректировать выбранную стратегию, что достигается посредством краткосрочного планирования и оперативного управления.

В условиях рыночной экономики ситуация на рынке характеризуется неопределенностью, т.е. невозможно точно определить поведение конкурентов. В условиях такой неопределенности невозможно создать универсальную строго детерминированную стратегию принятия решений для достижения максимальной прибыли. Можно лишь определить отдельные стратегии, знание и применение которых в зависимости от ситуации на рынке и возможностей самого предприятия позволяет достичь хороших результатов.

В рыночной экономике любые решения по управлению организацией определяются, прежде всего, спросом на выпускаемую продукцию, поэтому в основе любой стратегии развития лежит определенная маркетинговая стратегия [6,С.34].

В большинстве случаев с течением времени обычно изменяются цены на продукцию, затраты на инструменты маркетинга, объемы производства и финансирования, поэтому стратегии развития являются динамическими. Ниже приведены некоторые стандартные динамические стратегии развития с соответствующими им показателями в сферах маркетинга, производства и финансирования.

1. Стратегия максимальной цены при высоком уровне качества продукции.

Маркетинг. Цена – высокая, затраты на рекламу – средние, на сервис – средние или высокие, на исследования – высокие.

Производство. Поддержание уровня производства на текущем уровне. В дальнейшем – постепенное расширение.

Финансирование. Привлечение больших сумм краткосрочных кредитов на начальных этапах, в дальнейшем – поддержание их на среднем уровне или снижение. Использование прибыли для расширения производства.

Результаты. Оборот и прибыль быстро достигают значительных величин и длительное время сохраняются.

Комментарии. Такая стратегия, несмотря на свою привлекательность, не приведет к успеху, если ее будут одновременно применять несколько организаций в отрасли.

2. Стратегия изъятия: после получения высоких прибылей тот же продукт предлагается другим слоям покупателей по умеренным ценам.

Маркетинг. Сначала высокая цена, затем постепенно снижается. Затраты на исследования сначала высокие, затем снижаются. Затраты на рекламу и сервис – средние.

Производство. Медленное расширение производственных мощностей до определенного уровня.

Финансирование. Сначала объемы финансирования велики – привлекаются краткосрочные кредиты. Затем они значительно сокращаются из-за снижения затрат на исследования и стабилизации объемов производства.

Результаты. Оборот сначала высокий, затем снижается, прибыль высокая в течение длительного времени и даже может увеличиться за счет снижения издержек по финансированию.

Комментарии. Стратегия дает успех в течение короткого времени.

3. Стратегия проникновения: сначала организация завоевывает рынок с помощью низких цен, а затем, когда конкуренты вытеснены с рынка, может их повышать.

Маркетинг. Цена сначала низкая, а после завоевания значительной доли рынка сильно увеличивается. Затраты на сервис и исследования сначала средние, затем ниже средних. Затраты на рекламу сначала высокие, затем – средние.

Производство. Значительное расширение производственных мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.

Финансирование. Вначале большие объемы долгосрочного финансирования для инвестиций в закупаемое оборудование.

Результаты. При большом обороте вначале прибыль невелика или отсутствует. В дальнейшем после завоевания рынка прибыль достигает значительной величины.

Комментарии. Стратегия приведет к успеху при четком планировании на начальных этапах и в случае ее уникальности (несколько организаций одновременно не будут применять ее).

4. Стратегия низкой цены.

Маркетинг. Цена ниже средней. Затраты на сервис и исследования ниже средних. Затраты на рекламу средние или выше средних.

Производство. Значительное расширение производственных мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.

Финансирование. Долгосрочное финансирование для закупки оборудования, но в целом объемы финансирования минимальны.

Результаты. Оборот средний, а затем постоянно увеличивается за счет повышения объемов сбыта; в долгосрочный период прибыль достигает значительного уровня за счет увеличения оборота.

Комментарии. Стратегия может быть успешно реализована лишь за длительный промежуток времени.

5. Стратегия пульсации: начиная с исходного положения в маркетинге, производстве и финансах, постепенно перерастает в какую-либо из вышеперечисленных стратегий.

Рекомендуется при отсутствии информации о конкурентах или слабом опыте руководства организацией. Такая стратегия имеет малый риск получения убытков и вполне может привести к успеху при адекватной реакции на любые изменения, происходящие на рынке. Она может быть успешной только в течение короткого времени.

Здесь указаны только основные стратегии. Руководители организации имеют полную свободу выбора пути развития.

Используя метод стратегического планирования, проведем поиск путей повышения конкурентоспособности «Атриум Палас Отеля».

Для этого сформулируем цели, обеспечивающие выполнение миссии предприятия. Правильно выбрать стратегические цели - очень важная часть функций исполнительного директора. Если компания работает с неверной сеткой направлений на карте, то ее путь закончится не в богатой молоком и медом стране, а в бесплодной степи.

Затем необходимо провести ситуационный анализ внешней и внутренней среды организации, сопоставить внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями. Это взгляд изнутри на способности и компетенцию предприятия, которые сделают возможным разработку стратегии, дающей устойчивую конкурентную позицию.