Вопрос 3. Формы объединения промышленного и банковского капитала в России.

Формирование российских ФПГ происходит на основе холдинга или объединения капиталов (системы участия). Холдинг предполагает наличие материнской и дочерних компаний, где первая владеет контрольными пакетами акций других. Это достигается двумя путями: 1) созданием новых предприятий с решающим правом голоса в структуре управления ФПГ; 2) скупкой контрольных пакетов акций действующих предприятий напрямую или через дочерние структуры. Идея создания холдинговой компании состоит в таком соединении различных видов бизнеса, чтобы между ними возникла синергия или усилилось их взаимное влияние. Одной из разновидностей подобного объединения является формирование под контролем банка промышленно-финансовой группы холдингового типа. В этом случае предприятия как бы обретают эффективного собственника, способного обеспечить их устойчивое развитие и располагающего необходимыми для этого ресурсами. Для координации инвестиционной деятельности группы образуется единая холдинговая компания, осуществляющая контроль через советы директоров банков и предприятий. Существует ряд разновидностей холдингов: государственные холдинг - структуры; холдинги в интегрированных компаниях; холдинги в конгломератах; банковские холдинг - структуры.

Российские ФПГ формируются главным образом путем объединения крупных предприятий, уже имеющих доминирующее или значимое положение в определенных сегментах рынка, но постепенно утрачивающих его, по крайней мере по отношению к западным производителям. Объединяясь в финансово-промышленные группы, предприятия получают возможность контролировать определенные секторы экономики. Однако вхождение в состав ФПГ в основном крупных предприятий отрицательно сказывается на гибкости и динамичности их структуры управления.

12

Два варианта ответа: Вопрос 1. Структурирование организаций. Типы организационных структур.

Организационная структура управления (ОСУ) – совокупность управленческих звеньев (подразделений и отдельных исполнителей), расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между субъектом и объектом управления (управляющей и управляемой подсистемами). ОСУ связана с реализацией функций менеджмента и отношениями руководства – подчинения между функциональными и линейными органами управления. ОСУ – один из основных элементов системы менеджмента организации. Она определяет место отдельных работников и коллективов при сложившейся кооперации и разделении труда, а также совокупность организационных ролей и существующих между ними должностных и информационных связей. ОСУ имеют много видов и форм.

Основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи.

• Линейная связь (Л) характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции.

• Функциональная связь (Ф) характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции.

Линейные руководители и подразделения – такие, кто непосредственно управляет производственным процессом в организации (на предприятии – директор, заместитель по производству, начальник цеха, мастер; в конструкторском бюро, НИИ – конструкторские отделы), функциональные – обеспечивающие производственный процесс, но непосредственно им не управляющие (бухгалтерия, планово-экономические подразделения и т.д.).

В соответствии с признаком разделения управленческого труда можно проводить и классификацию организационных структур управления (рис.).

Первое разделение – формальные и неформальные ОСУ:

• формальные ОСУ устанавливаются официально (приказом),

• неформальные – возникают на основе общих интересов и симпатий и являются отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

Далее мы будем рассматривать только формальные ОСУ. Они подразделяются на две большие группы:

1 – механистические (бюрократические) ОСУ отличаются специализацией труда, строгой иерархией подчинённости (жёсткая иерархия или пирамида управления), чётким распределением прав, обязанностей и ответственности, системой установленных правил и процедур, централизацией власти. Немецкий социолог Макс Вебер, разработавший эту модель менеджмента в начале 20 в., назвал её бюрократической и считал идеальной. Однако преувеличение значимости стандартизации, правил, процедур и норм, приводит к их большой сложности, высокой степени формализации, ограниченной информационной сети, низкому уровню участия всего управленческого персонала в принятии решений, вследствие чего теряется гибкость управления, способность по новому реагировать на изменения окружающей среды, нарушается способность организации сравнительно безболезненно (без сопротивления) порождать и вводить новые элементы в ОСУ.

Механистические (бюрократические) ОСУ, в свою очередь, подразделяются по двум функциональным признакам: 1) управление по горизонтали (департаментализация) (это функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные ОСУ) и 2) управление по вертикали (линейное руководство или по виду передаваемых полномочий) (это линейные, линейно-штабные и линейно-функциональные ОСУ)

2 органические (адаптивные) ОСУ (получили название по аналогии с деятельностью живой материи: как бы эффективно ни работала машина, деятельность живой клетки более плодотворна) более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы, управление в них децентрализовано, это гибкая, адаптивная форма управления, имеющая немного уровней управления. Для неё характерны высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнёрские взаимоотношения сотрудников. К их числу относятся проектные и новые (чисто условное понятие) или современные ОСУ.

На выбор организационной структуры влияет множество факторов, но при этом должны быть соблюдены следующие основные принципы ее построения:

• Простота маркетинговой структуры.

• Эффективная система связей между подразделениями.

• Малозвенность маркетинговой структуры.

• Гибкость и приспособляемость.