24. Управление ресурсами и затратами проекта на сетевой модели

При управлении строительными проектами ресурсы обычно подразделяют на два основных типа:

• невоспроизводимые (складируемые) ресурсы, которые полностью расходуются в процессе производства работ, не допускают повторного использования. Их также называют ресурсами типа "энергия". К невоспроизводимым ресурсам относятся материалы, топливо, финансовые средства, средства труда однократного использования;

• воспроизводимые (нескладируемые) ресурсы, которые сохраняют свою натурально-вещественную форму в процессе работы и по мере своего высвобождения могут использоваться на других работах. Их также называют ресурсами типа "мощности". К этому типу ресурсов относятся люди, машины, механизмы, станки и т. д.

Некоторые методы ресурсного и финансового анализа проекта, а также программные средства управления проектами могут предусматривают несколько иную классификацию, согласно которой все ресурсы, выделенные на реализацию проекта, подразделяются на трудовые (собственно ресурсы) и материальные (затраты).

Принципиальное отличие понятия ресурс (Resource) от понятия затраты (Cost) в данном контексте заключается в следующем: к ресурсам (или трудовым ресурсам) относят исполнителей, активно участвующих в выполнении работ и влияющих как на ее продолжительность, так и на стоимость, тогда как затраты (материальные ресурсы) отражают материальные расходы, сопутствующие выполнению работы (материалы, механизмы, различные выплаты) и влияющие только на ее стоимость.

Распределяемым ресурс называется в том случае, если при превышении его требуемого количества над доступным (иными словами, при перегрузке ресурса) необходимо пересматривать сроки или продолжительности выполнения работ для обеспечения наличия ресурса. Ресурс, который не может быть вовлечен в процесс выравнивания своей загрузки и при перегрузке которого количество данного ресурса должно быть увеличено (например, за счет сверхурочного рабочего времени или привлечения дополнительного количества исполнителей), называется нераспределяемым.

На сетевой модели можно назначать на работы конкретных исполнителей и механизмы, но можно, особенно на начальных этапах планирования проекта, использовать роли. Роли представляют собой названия специальностей и должностей персонала проекта. Они могут заменяться конкретными ресурсами в процессе уточнения данных. Например, в тех случаях, когда для выполнения некоторой работы требуется электромонтажник, но еще не ясно, кто конкретно из электромонтажников будет выполнять данную работу, можно назначить на работу роль «электрик» с указанием трудоемкости и стоимости ее работы. Затем, по мере развития ситуации, вместо роли на работу назначается конкретный электрик.

Можно также назначить соответствующие роли каждому из ресурсов с указанием их уровней квалификации или профессиональной подготовки. Это облегчает процесс назначения ресурсов на работы за счет ограничения группы ресурсов только необходимыми ролями.

Немаловажное значение в управлении ресурсами проекта играют календари, предназначенные для учета рабочего времени, выходных и праздничных дней, отпусков и т.д. Календари могут быть глобальными (для всей организации), проектные (для отдельных проектов) и ресурсные (для отдельных ресурсов).

Потребность работы в ресурсе задается функцией потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы, в зависимости от времени.

Потребность работы в затратах может определяться либо функцией интенсивности затрат, показывающей количество требуемых затрат с течением времени выполнения работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный (накопленный) объем затрат в зависимости от времени.

Эти функции строятся на основании технологии и организации выполнения самих работ. Также можно получить функции потребностей в ресурсах и интенсивности затрат и для всего проекта.

Наряду с функциями потребности, характеризующими расписание проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) для каждого вида ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Существенное отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом и их аргументом выступает календарное или рабочее время.

Одним из преимуществ представления комплекса работ по проекту в виде сетевой модели в масштабе времени является возможность непосредственного получения информации о потребностях в ресурсах по всем фазам проекта.

Функции потребностей и наличия ресурсов обычно представляются в виде ресурсных гистограмм или эпюр потребности/наличия ресурсов, которые наиболее удобно совмещать с диаграммой Гантта.

Осуществление анализа ресурсной реализуемости проекта заключается в сравнении потребности по каждому ресурсу с его наличием. Если в какой-то период времени требуемое количество ресурса превышает его наличие (называемое также порогом доступности), возникает ресурсный конфликт.

На практике используют несколько методов устранения ресурсных конфликтов.

Только для распределяемых ресурсов предусмотрены следующие методы:

1. Перенос сроков выполнения некритических работ в пределах их резервов времени. Это наиболее распространенный и эффективный метод, он обеспечивает сохранение величины общей продолжительности проекта, но далеко не во всех случаях приводит к полному устранению ресурсных конфликтов;

2. Выполнение критических и некритических работ в более поздние сроки. Часто применяется, если первый метод не привел к желаемому результату, однако вызывает увеличение продолжительности проекта;

3. Увеличение интенсивности использования ресурсов, приводящее к уменьшению продолжительности и переносу сроков работ;

4. Уменьшение интенсивности использования ресурсов, приводящее к увеличению продолжительности работ, в основном, в пределах их резервов времени;

5. Перераспределение взаимозаменяемых ресурсов, когда вместо перегруженных ресурсов на выполнение работ назначается требуемое количество взаимозаменяемых ресурсов;

6. Перевод работ в разряд фоновых, т.е. разделение некоторых работ на части и выполнение этих частей по мере высвобождения ресурсов (в этом случае отменяется условие непрерывности выполнения работы);

7. Задание работам различных приоритетов (порядок очередности использования недостающих ресурсов определяется назначенным работе приоритетом).

Представленные ниже методы подходят как для распределяемых, так и для нераспределяемых ресурсов:

8. Выполнение работ в сверхурочное время;

9. Увеличение порога доступности ресурса за счет привлечения дополнительного количества работников и т.д.

Необходимость контроля затрат (стоимости) проекта вызывается неизбежностью появления в ходе выполнения работ отклонений от планового бюджета. Под базовыми затратами (Baseline Cost) подразумевают количество денежных средств, выделенных на выполнение проекта в соответствии с разработанным и утвержденным базовым планом. При этом значение имеет не только общее количество денежных средств (стоимость проекта), но и распределение средств по периодам времени.

В настоящее время в управлении проектами применяются два метода измерения и оценки выполнения проекта по стоимости:

• традиционный метод;

• метод анализа освоенного объема