Тема 15 Теория лидерства, власти и влияния

В наши дни в книжных магазинах можно найти множество различных изданий, посвященных лидерству и предназначенных для широкого круга читателей. Многих привлекают идеи лидерства, многие из них сами хотели бы стать эффективными лидерами. Многие люди полагают, что теории лидерства помогут им улучшить их профессиональные качества. В свою очередь работодатели хотели бы в своем штате иметь специалистов с лидерскими способностями. Очевидно, что лидерство - это довольно востребованный и ценный фактор в наше время.

Обзор академической литературы о лидерстве показывает, что имеется широкое разнообразие различных теоретических подходов, объясняющих сложный процесс лидерства. За последние 50 лет было разработано около 65 различных теорий (в основном западными учеными). Некоторые исследователи определяли лидерство как поведение, в то время как другие рассматривали этот фактор через призму политической перспективы или с гуманистической точки зрения. Лидерство изучалось с использованием и качественных и количественных методов, как в малых группах, так и в крупных организациях. В результате исследований были выявлены основные компоненты феномена лидерства:

• лидерство – это процесс;

• лидерство предполагает влияние;

• лидерство возникает в группе;

• лидерство предполагает достижение цели.

Базируясь на вышеназванных компонентах, можно дать следующее определение лидерству: лидерство – это процесс, посредством которого индивидуум оказывает влияние на группу людей для достижения общей организационной цели.

С понятием лидерства тесно связана концепция власти, так как власть - это часть процесса влияния. Власть – это реальная возможность влиять на ситуацию и оказывать воздействие на людей. Человек обладает властью, когда он имеет возможность оказывать влияние на поведение, отношения и действия другого человека.

В организациях можно выделить две основные формы власти: должностная власть и личностная власть. Источником должностной власти является положение индивидуума в организационной структуре: чем выше должность человека на иерархической лестнице, тем больший объем власти сосредоточен в его руках. Общеизвестно, что, например, вице-президенты или главы подразделений в организациях обладают большим объемом власти, чем рядовые служащие, благодаря своему должностному положению. Источником личностной власти являются подчиненные (последователи), которые, поддерживая лидера во всех его делах и устремлениях, наделяют его тем самым властью. Например, некоторые руководители обладают властью, так как их подчиненные уважают их, доверяют им и считают хорошим образцом для подражания.

Широко известной является другая классификация форм власти, разработанная в 1959 году Френчем и Рейвеном. Согласно их исследованиям, можно выделить следующие формы власти:

власть, основанная на принуждении: исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать или помешать удовлетворению какой-либо потребности;

власть, основанная на вознаграждении: исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить потребность;

законная власть: исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг - подчиняться им;

экспертная власть: исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями в той или иной области, позволяющими достичь желаемого результата;

эталонная власть: черты личности влияющего являются настолько привлекательными для исполнителя, что он готов подчиниться. Все эти формы власти могут быть использованы руководителем, чтобы заставить людей подчиниться, а также могут быть использованы неформальным лидером для того, чтобы, например, саботировать решения формального руководителя. Однако современным руководителям не всегда удается решать вопросы при помощи власти. Это связано с тем, что среда, в которой работают организации, претерпела значительные изменения в последнее десятилетие: уровень образования людей повысился, более эффективно стали работать различные институты по защите прав человека. В связи с этим в некоторых ситуациях руководителю стало более выгодным использовать такие формы влияния, как убеждение и участие.

Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения.

По сравнению с влиянием через власть, убеждение имеет как сильные стороны, так и слабые. Сильной стороной такой формы влияния является то, что исполнителя не нужно контролировать и проверять, он постарается выполнить задание по максимуму, так как убежден в необходимости его выполнения. Слабыми же сторонами убеждения являются медленное воздействие и неопределенность. Для того, чтобы убедить человека, необходимо затратить определенное количество времени, и в тот же момент нельзя быть абсолютно уверенным в том, что человек в полной мере воспринял точку зрения оппонента.

Влияние через участие (привлечение) подчиненных в управление нужно использовать в тех случаях, когда такие потребности, как успех, компетентность и самовыражение, являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые сам себе выбрал. Чаще всего влияние через участие применяется в творческих или научных кругах, где нет необходимости убеждать или принуждать человека что-либо делать, он сам себе ставит цели и стремится их достичь. Роль же руководителя заключается лишь в том, чтобы направлять и помогать в некоторых случаях своему подопечному.

Подход с позиции личных качеств

Подход с позиции личных качеств был одной из первых попыток систематического исследования лидерства. В начале 1900-х годов многие ученые сконцентрировали свое внимание на вопросе: какие качества, черты характера делают некоторых людей великим лидерами (например, Наполеон Бонапарт, Абрахам Линкольн, Махатма Ганди). Эта теория получила название теории «великих людей». Согласно ее постулатам, предполагалось, что настоящими лидерами рождаются, а не становятся, т.е. любой человек не мог стать «вождем», для этого надо было обладать специфическими качествами от природы. В связи с этим многие исследования того периода были сфокусированы на выявлении специфических черт лидера, которые отличали его от последователей.

Однако к середине 1900-х годов истинность подхода с позиции личных качеств была подвергнута сомнениям. В 1948 году Р. Стогдилл в своей работе «Личностные факторы, ассоциируемые с лидерством» отмечает, что не существует каких-либо четко установленных черт личности, которые делали бы человека лидером. Все зависит от конкретного характера той или иной ситуации. В одной ситуации человек может проявить лидерские качества, а в другой - нет. Несмотря на эти утверждения, Стогдилл выделяет определенные характеристики личности, присущие лидеру, независимо от ситуации, в которой тот находится.

Поведенческий подход

Поведенческий подход к лидерству сильно отличается от того подхода, который мы рассмотрели выше. Если подход с позиции личных качеств руководителя основан на личных качествах лидера, то поведенческий подход больше внимания уделяет поведению лидера, то есть тому, что лидеры делают и как они действуют.

Исследователи, изучающие поведенческий подход, определили, что лидерство содержит в себе в основном 2 типа поведения: поведение, ориентированное на задание, и поведение, ориентированное на взаимоотношения с подчиненными.

Поведение, ориентированное на задание, облегчает членам группы достижение цели. Поведение, ориентированное на взаимоотношения с подчиненными, помогает членам группы чувствовать себя комфортно друг с другом, а также в тех ситуациях, в которых им приходится работать.

Главная цель поведенческого подхода – объяснить, как руководители совмещают эти 2 типа поведения в целях достижения поставленной цели.

Для изучения сущности поведенческого подхода было проведено множество исследований. Самым первым, совершенно справедливо, считается исследование, проведенное в конце 40-х годов ХХ века Университетом штата Огайо, которое было основано на разработках Р.Стогдилла. Исследователи ставили своей главной задачей – проанализировать действия лидера в управленческом процессе. С этой целью была разработана анкета, состоящая из 1800 пунктов, описывающих различные аспекты поведения лидера. Эта анкета была распространена среди 100 респондентов из различных сфер деятельности. Респонденты должны были выбрать присущие для их руководителей типы поведения. В результате анализа анкет исследователи обнаружили, что все ответы респондентов можно сгруппировать по двум признакам: ориентированность руководителя на задачи и ориентированность руководителя на подчиненных. Эти два типа поведения, лежащие в основе деятельности любого лидера, стали ядром поведенческого подхода. Исследователи Университета штата Огайо рассматривали данные типы поведения как независимые друг от друга, то есть они не противопоставлялись друг другу. Например, руководитель мог иметь высокий уровень ориентированности на задачи и высокий или низкий уровни ориентированности на людей и, наоборот, низкий уровень ориентированности на задачи и высокий или низкий уровни ориентированности на людей. Какой тип поведения является предпочтительным для руководителя или как оптимально сочетать эти два типа поведения – вопросы, которые были и остаются основными в работах исследователей поведенческого подхода в лидерстве.

Ситуационный подход

Одним из самых широко известных подходов к изучению лидерства является ситуационный подход, который был разработан П. Херси и К. Бланшаром на основе теории Реддина «3- D».

Основная предпосылка теории: каждая ситуация требует разных стилей лидерства. Таким образом, чтобы быть эффективным лидером, необходимо адаптировать стиль индивида к требованиям различных ситуаций, учитывая при этом «зрелость» исполнителя. Под зрелостью исполнителя понимается не возраст, а способность нести ответственность за свои действия, а также уровень компетентности в отношении задачи, которую необходимо выполнить.

Можно выделить четыре стиля лидерства («давать указания», «наставничество», «участие», «делегирование»), каждому из которых соответствует конкретный уровень зрелости персонала: М1, М2, М3, М4.

В ситуации S1 руководитель имеет высокую степень ориентированности на задачу и низкую – на человеческие отношения. Уровень зрелости исполнителя в этой ситуации является низким (М1). Это означает, что подчиненные не желают и неспособны отвечать за конкретную задачу, поэтому им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль, то есть, другими словами говоря, в подобной ситуации необходимо использовать стиль «давать указания».

Ситуация S2 предполагает, что руководитель имеет высокую степень ориентированности как на задачу, так и на человеческие отношения. Уровень зрелости подчиненного является более высоким, чем в предыдущей ситуации и равняется М2. Это означает, что исполнители хотят взять на себя ответственность, но, вследствие недостаточной зрелости, не могут этого сделать, поэтому руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Такой стиль управления получил название - «наставничество».

Третья ситуация (S3) характеризуется высокой степенью ориентированности на человеческие отношения и низкой – на задачу, а также умеренно высокой степенью зрелости персонала (М3): подчиненные способны, но не желают отвечать за выполнение задания. В подобной ситуации лучше всего использовать стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решения. С одной стороны, исполнители знают, что и как надо выполнять, и поэтому им не требуется конкретных указаний. С другой стороны, необходимо постоянно поддерживать мотивацию персонала на высоком уровне, давая им возможность участвовать в процессе принятия решения. По существу в подобных ситуациях руководитель и подчиненные сообща решают возникшие проблемы, что способствует повышению качества управления в целом.

Ситуация S4 характеризуется низкой степенью ориентированности на человеческие отношения и на задачу. Степень зрелости персонала высокая (М4), что означает желание и способность со стороны подчиненных нести ответственность. В такой ситуации авторы рекомендуют использовать стиль «делегирования», то есть предоставить возможность исполнителям действовать по своему усмотрению: им не нужны ни поддержка, ни указания руководителя.

Популярные подходы к лидерству

Как заметил Питер Нортхаус, тема лидерства стала чрезвычайно популярной. Доказательство тому - многочисленные новые книги, регулярно появляющиеся в книжных магазинах во всем мире. Некоторые из авторов, чьи книги хорошо продаются, стали довольно узнаваемыми. Они часто появляются в телевизионных шоу, выпускают аудио и видеокурсы, их работы рекламируются в популярных журналах, они на них часто ссылаются в различных печатных изданиях. В результате у этих людей успешно развивается частная консультационная практика. Среди авторов, чьи книги были широко известны в 90-х гг., можно назвать Стефана Кови (1989,1991), Питера Сэнджа (1990,1994), Макса Дю При (1987), Джеймса Коузеса и Бари Познера (1993, 1995), Питера Блока (1993), Рональда Хейфеца (1994).

Литература

1. P. Northouse. Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc., 2003.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2001.

4. Нарибаев К.Н., Джумамбаев С.К. Менеджмент. - Алматы: Қазақ университеті, 1998.

Управление конфликтами на предприятии

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Мы определяем КОНФЛИКТ как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Например, когда готовится смета компании "Си Би Эс" на следующий год, президенты "Си Би Эс Спорт", возможно, оба стараются убедить Совет директоров "Си Би Эс", что именно он заслуживает большей доли ресурсов компании. Или представим себе двух инженеров на собрании, где каждый настойчиво предлагает принять его спецификацию продукта. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате, бытует мнение, что конфликт-явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к Эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", также были склонны считать, что конфликта можно и должна избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случая он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения. Таким образом, конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что" виноваты" другие факторы. Перед тем, как перейти к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией, давайте сначала поговорим об основных типах конфликта, его причинах и процесс его разрешения. ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликт не соответствует определению, данному нами выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - 1ролевой 0конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например , заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей.

Литература:

1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер.-- М.: АНХ при Прави-тельстве РФ,1994.

2. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. - СПб.: Питер, 2001.

3. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 1996.

4. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2000.

Этика управления и организационная культура

Многие зарубежные авторы работ по организационной культуре (Krefting and Frost, 1985, Ackroyd and Crowdy, 1990) от­мечали, что результаты управления культурой часто непредска­зуемы, имея в виду, что управление культурой чревато непред­виденными последствиями для организации. Причину этого мно­гие видят в том, что, хотя культура организации может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются контро­лю. Эти заявления указывают на необходимость для любой орга­низации, всерьез пытающейся изменить культуру, создания ви­дения, какой должна быть новая культура. К сожалению, не мно­гие менеджеры отчетливо представляют себе будущую культуру. Вместо того чтобы анализировать и планировать, менеджеры чаще используют реактивный подход, т.е. реагируют на пробле­мы после того, как они уже возникли. Из сказанного можно сде­лать вывод, что менеджер, который серьезно занимается управ­лением культурой, должен ясно представлять, чем нужно управ­лять и какой результат желательно получить. Конкретные страте­гии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений. Дисциплина «Организационная культура» является одной из профилирующих дисциплин, формирующих экономиста менеджера. Целью преподавания является передача студентам теоретических знаний, умений и навыков анализа, формирования и со­вершенствования организационной культуры для решения прак­тических вопросов и основных задач управления предприятием. В процессе изучения курса студенты должны научиться: -  определять   и  оценивать  компоненты  организационной культуры; -  распознавать тип организационной культуры и совершен­ствовать ее элементы; -  владеть методами формирования эффективной органи­зационной культуры; -  поддерживать и изменять культуру организации. «Организационная культура» относится в соответствие с государственным образовательным стандартом высшего про­фессионального образования к циклу специальных дисциплин и связана с другими дисциплинами учебного плана: -  в теоретико-методологическом отношении - с философи­ей, социологией, психологией и педагогикой, культурологией; - в методическом отношении - с менеджментом, этикой де­ловых отношений, конфликтологией, управлением персоналом, организационным    поведением,    социологией    и    психологией управления. Указанные связи курса «Организационная культура» с дру­гими дисциплинами обеспечивают его практическую направлен­ность в системе обучения и будущей деятельности менеджера. Влияние культуры на поведение людей. История возникнове­ния понятия «организационная культура». Организационная культура и корпоративная культура: соотношение понятий. Сущность, структура и содержание организационной культуры.

Культура - многоплановое понятие. Прежде всего культура - это инструмент, необходимый для выживания человечества; механизм, позволяющий людям справляться с обстоятельствами, в которых они находятся. В этом смысле культура - это сооб­щаемое знание, которое передается от поколения к поколению, чтобы помочь членам групп жить в определенном времени, месте или ситуации. Культура - это явление, которое выделяет человеческий вид среди других живых существ. В соединении с биологической эволюцией культура не только не помогла человечеству выжить, но и расти и развиваться на этой планете и даже в космосе. Культура - это также усвоенное поведение и знание, кото­рое интегрируется группой и разделяется членами группы. Груп­повые убеждения и практика становятся привычными, традици­онными и отличают одну группу (цивилизацию, страну или орга­низацию) от другой. Некоторые виды поведения могут быть результатом кон­кретных специфических обстоятельств жизни группы, зависеть от климата, географического положения, проявляться в момент опасности, открытия. Часто члены группы упорно сохраняют по­ведение, причина которого давно забыта. Такое поведение также является частью культуры. По определению Ф. Кробера и Ф. Клукхона, культура - это отличительная особенность человеческих групп и состоит из яв­ных и неявных устойчивых повторяющихся способов поведения. Основа культуры включает традиционные, имеющие исторически обусловленное происхождение идеи и специфику их прикладного использования. Системы культуры могут, с одной стороны, рас­сматриваться как продукт деятельности людей, с другой - как создание условий для элементов будущего действия. Таким образом, культура - это то, что: -  разделяется всеми или почти всеми членами некоторой социальной группы; - передается старшими членами группы младшим; - формирует поведение (мораль, законы, обычаи). В процесс человеческого развития общества и институты были созданы вокруг доминирующей деятельности, распростра­ненной в определенном месте в определенное время. Ранняя человеческая культура, например, была организована вокруг охо­ты; до сих пор имеются племена, все еще живущие таким обра­зом. Затем господствующей тенденцией человечества стала стадия развития рабочей культуры, сосредоточенной вокруг сельского хозяйства; этот сельскохозяйственный образ жизни су­ществует в прединдустриальных нациях. В течение последних двух — трех сотен лет доминирующим стилем работы стал индустриальный, сосредоточенный вокруг фабричной системы и городского образа жизни.

В настоящее время считается, что происходит переход к постиндустриальной рабочей культуре, сосредоточенной на об­работке информации и оказании услуг. В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собст­венные культурные образцы, которые получили название дело­вой, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная, или корпоративная, культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих команд. Т.е. схема зависимости здесь следую­щая: Национальная культура — Организационная культура — Рабочая культура — Культура команды. Национальная культура - это культура страны или мень­шинства в стране; организационная культура - культура корпора­ции, предприятия или ассоциации; рабочая культура - культура доминирующего вида деятельности общества; культура команды - культура рабочей или управленческой команды. Культура через экономику определяет ценность и необхо­димость работы для конкретной группы. В некоторых культурах все члены участвуют в желательной и заслуживающей внимания деятельности, но их членство не измеряется стоимостью работы в денежном отношении; вместо этого подчеркивается роль и зна­чение работы для объединения. Культура определяет условия, возможности и сегментацию профессиональной деятельности.

Литература

1. Кубаев К.Е. Теория построения систем управления // Транзитная экономика. 1998.

2. Виннер Н. Кибернетика / Пер. с нем. - М., 1968.

3. Бир С. Кибернетика и управление производством / Пер. с. англ. - М.: Наука,1965.

ЗАДАНИЯ

ПО САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЕ МАГИСТРАНТА

1. Стратегический менеджмент в финансовых институтах

Стратегическое планирование банка. Под стратегическим планированием понимается в первую очередь разработка текущих и перспективных планов и контроль за их своевременным выполнением. Процесс управления большинством банков происходит на 3-х уровнях. Решения принимаются:

а) высшим руководством;

б) руководителями отделений;

в) руководителями специализированных функциональных отделов.

Стратегические планы принимаются, как правило, на срок до 3-5 лет.

Существуют некоторые общие моменты стратегического планирования:

- общая стратегия банка разрабатывается группой экспертов и должна быть одобрена и поддержана высшим руководством еще до выделения первых инвестиций;

- в ходе выработки стратегии ставятся реально достижимые цели, составляются конкретные планы их достижения;

- определяется круг специалистов, которые будут выполнять предлагаемую работу;

- продумывается стратегия подготовки персонала, менеджеров и технических работников;

- производится увязка стратегических и текущих планов;

- соответствующим образом подготавливается основной персонал;

- осуществляется постоянный контроль за выполнением стратегических планов со стороны высшего руководства.

Финансовый менеджмент в банке включает:

- управление собственным капиталом банка;

- управление активами;

- управление заемными средствами;

- управление пассивами;

- управление прибылью;

- управление инвестиционным портфелем;

- управление валютным портфелем;

- управление ликвидностью коммерческого банка.

Собственный капитал - необходимая, неотъемлемая часть финансовых ресурсов любого коммерческого банка, созданного в форме АО либо ТОО. Формирование собственного капитала в виде Уставного фонда (капитала) представляет собой обязательный этап, предшествующий началу деятельности коммерческого банка.

Качество управления собственным капиталом оценивается:

а) определением отношения привлеченного капитала (облигации, векселя долгосрочного характера) к акционерному (не должно превышать 50%);

б) сравнением выплат дивидендов с соответствующим средним показателем по группе аналогичных банков.

Основными показателями оценки достаточности капитала банка в мировой банковской практике являются:

абсолютная минимальная величина уставного капитала банка;

соотношение между капиталом I и II уровней (основной и второстепенный);

коэффициенты достаточности капитала, рассчитываемые как отношение капитала I-го уровня к активам, взвешенным с учетом риска;

коэффициент «левереджа» (рычаги);

соотношение темпов роста совокупного капитала и активов;

качество активов.

К собственному капиталу банка в отечественной практике относят:

уставный капитал;

резервный капитал;

различные фонды;

- прибыль текущего года.

Активные операции банка составляют существенную и определяющую часть операций банка.

К основным принципам управления активами относят:

- соблюдение целесообразности структуры активов;

- диверсификация активных операций;

- отслеживание рисков и создание резервов;

- поддержание доходности активов.

Ценные бумаги как экономическая категория - это специфический универсальный товар, связанный не столько с юридическим статусом, сколько с его имущественным состоянием, заимствуя или инвестируя которое, владелец приобретает возможность получения предпринимательского дохода (дивиденда или процента).

Экономическая роль ценных бумаг заключается в создании крупных инвестиций путем аккумуляции мелких сбережений для финансирования воспроизводственных процессов. В этом плане приватизация по-особому высвечивает функциональную направленность ценных бумаг, выводя определенные из них на передний план.

Проведение политики секьюритизации страны (замена прямого банковского государственного бюджета выпуском долговых обязательств правительства с последующей реализацией их коммерческим банком и другим инвестором) создает объективные предпосылки для дальнейшего развития рынка ценных бумаг. Наполнение рынка акциями промышленных, транспортных, строительных и аграрных предприятий, отбор лучших по инвестиционным качествам ценных бумаг, реальный перелив капиталов в сферу материального производства – таков путь формирования целостной системы финансовых рынков в цивилизованных странах.

Ценная бумага имеет четыре цены: номинальную; балансовую, ликвидационную; курсовую в биржевом и внебиржевом обороте.

В стратегическом менеджменте и особенно в его практике, важную роль играют классификационные признаки ценных бумаг. Классификация ценных бумаг представлена в следующем виде:

по характеру воплощенных прав: обязательно–правовые ценные бумаги; вещно–правовые ценные бумаги, подтверждающие право участия в АО;

по способу легитимации: предъявительские, именные, ордерные.

с точки зрения доходов: не дающие постоянного дохода; дающие постоянный доход; без процентов;

с точки зрения эмитентов: государственные; предприятий любой формы собственности; предприятий финансово-инвестиционных институтов, банков;

с точки зрения эмиссии: массового выпуска (для приобретения основного капитала АО); индивидуального выпуска (представляющие индивидуальное выполнение обязательств).

Ценными называют бумаги потому, что они обладают правом требования или участия в формировании дохода на первоначально вложенный капитал и в связи с этим являются как бы отражением активов, их заменителями.

Одним из основных видов ценных бумаг, обращающихся на рынке Казахстана, являются акции. Они свидетельствуют о вкладе в имущество акционерного общества и дают право на получение дохода в виде дивидендов и на участие в управлении акционерного общества. Возврата вложенных средств долевые ценные бумаги не гарантируют.

В природе и человеческом обществе встречаются различные катаклизмы, которые вызывают сложнейшие социально-экономические, психологические обстоятельства и многие из них возникают спонтанно. Эти обстоятельства имеют свои специфические особенности. Они характеризуются:

- природными особенностями и состоянием людей, попавших в эти обстоятельства (болезни, наступление старости и смерти и т.д.);

- участием людей в трудовой деятельности, неопределенным, а порой и рисковым характером этого участия (травмы, инвалидность, профзаболевания);

- неблагоприятными природно-климатическими условиями производства (засухи, похолодание и т.п.);

- стихийными бедствиями (землетрясение, наводнения, ураганы и т.д.);

- авариями и случайными бедствиями (взрывы, катастрофы, пожары);

- нарушениями структуры народного хозяйства, вызываемыми различными ситуациями (состояние депрессии, кризисы и др.);

Эти обстоятельства в основном порождают объективные противоречия между человеком и природой и вместе с тем вызывают необходимость защиты, предохранения от нежелательных последствий этих обстоятельств. Кроме того, объективно возникает необходимость возмещения понесенных потерь от этих явлений. Как раз вот здесь и обнаруживается сущность стратегии страхования.

Отдельные люди, товаропроизводители, общество в целом должны располагать необходимыми средствами, включающими как натурально-вещественные запасы, так и денежные ресурсы в целях продолжения процесса производства, поддержания жизнедеятельности или благосостояния отдельных категорий граждан. Такие денежные средства формируются в виде резервных и страховых фондов.

Литература

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 1998.

2. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989.

3. «Государственная программа развития страхования в Республике Казахстан на 2000-2002 годы», 27.11.2000.